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1. 성공하는 모델, 실패하는 모델
1. 성공하는 모델, 실패하는 모델
  • 김윤지 기자
  • 승인 2001.08.15 00:00
  • 댓글 0
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회원 아닌 가맹점 중심 비즈니스… 서비스 목적 따져 통합형·독자형 선택해야
마일리지의 원래 뜻이 ‘총 마일 수’라는 것에서도 알 수 있듯, 마일리지 서비스의 원조는 누가 뭐래도 항공 마일리지 서비스다.
정식 명칭이 ‘상용고객 우대제도’(FFP:Frequent Flyer Program)인 항공 마일리지 서비스는 가입 회원이 항공기 이용실적에 따라 취득한 마일리지를 쌓아두었다가 필요할 때 무료 항공권이나 승급 보너스로 사용할 수 있는 제도다.
항공 마일리지 서비스는 현재 나와 있는 마일리지 서비스 가운데 가장 이용률도 높고 효과도 좋아 가장 성공적인 마일리지 서비스 모델로 꼽힌다.


다른 마일리지 서비스에 비해 유독 항공 마일리지 서비스가 성공적으로 자리잡은 데는 몇가지 이유가 있다.
항공 마일리지 서비스는 1978년 미국 항공시장의 규제가 풀린 뒤 항공사 사이의 가격경쟁이 심해지자, 아메리칸에어라인이 81년에 처음 도입했다.
이는 그뒤 전세계 항공사로 급속히 파급돼, 우리나라에서도 84년에 대한항공이 처음으로 시행했다.
항공업계는 컴퓨터 예약 시스템(CRS)을 다른 어느 업계보다 먼저 도입했기 때문에 마일리지 서비스 도입을 위한 기본적인 인프라를 갖추고 있었다.
그 덕분에 마일리지 서비스가 짧은 기간에 모든 항공사에 빠르게 확산될 수 있었다.

치열했던 미국 항공사들의 경쟁 속에서 탄생한 제도인지라, 항공 마일리지 서비스는 회원들에게 제공하는 혜택도 처음부터 매우 후했다.
서울에서 미주지역을 한번 왕복을 하면 제주도를 다녀올 수 있을 정도의 마일리지를 주기 때문에, 이용객들의 반응이 좋았다.
이렇게 후한 마일리지를 제공할 수 있었던 것은 항공사 특성 때문이기도 하다.
항공사의 평균 탑승률은 비수기를 기준으로 75% 정도다.
25% 정도의 자리는 비운 채 운항하나, 좌석은 일회성이기 때문에 공석은 재고가 아니라 그냥 소실돼버리고 만다.
항공사들이 마일리지 서비스를 도입한 것은 어차피 공석인 자리를 고객의 충성도 확보에 활용하자는 취지에서였다.
이처럼 항공사는 다른 어느 업종보다 후한 마일리지 정책을 펴기 쉬웠다.
게다가 항공사 고객이용 분포를 살펴보면 ‘20%의 고객이 80%의 매출을 올려준다’는 20 대 80의 법칙, 즉 ‘파레토의 법칙’이 전형적으로 들어맞는다.
항공기를 자주 이용하는 층이 확실히 정해져 있다는 것이다.
항공사 입장에선 우수고객인 20%의 충성도를 확보하는 게 중요하기 때문에 마일리지 정책을 적극적으로 채택했다.
항공사의 마일리지 서비스는 실제로 수익에도 큰 영향을 미치고 있는 것으로 평가된다.
“미국 기준으로 마일리지를 실제로 이용하는 비율은 전체 탑승객의 5% 정도지만, 마일리지가 고객들로 하여금 계속 같은 항공사를 이용하게 하는 힘은 측정하기 어려울 정도로 크다”는 게 대한항공 스카이패스팀 박영남 팀장의 설명이다.
항간에는 대한항공이 무수한 비행사고를 내고도 끄떡없이 버티고 있는 것은 국내 이용객들이 마일리지에 대한 미련을 버리지 못해서라는 이야기가 나돌 정도다.
대한항공의 마일리지 서비스 제도인 ‘스카이패스’가 800만명, 아시아나항공의 ‘아시아나 클럽’이 720만명을 각각 회원으로 확보한 것도 이런 매력 덕분이다.
항공 마일리지 서비스는 ‘쌓기 쉽고 활용하기 쉬워야 한다’는 마일리지 서비스의 고전적인 과제를 가장 성공적으로 해결한 모델로 꼽힌다.
몇번만 더 이용하면 비행기 공짜표가 생긴다는 확실한 이익이 눈에 보이기 때문에 누구도 마일리지 누적의 유혹에서 벗어나기 힘들다는 것이다.
마일리지 제도의 원조인 항공사 마일리지 서비스가 남긴 교훈은 간단하다.
그것은 “눈에 보이는 확실한 이익을 제시하라”는 것이다.
중소기업, 통합형보다 독자형이 유리 항공 마일리지 서비스의 성공에 힘입어 여러 다른 분야에서도 마일리지 서비스를 활발히 도입하기 시작했다.
또 마일리지 서비스가 진화하면서, 최근엔 여러 곳에서 마일리지를 쌓아뒀다가 여러 곳에서 쓰게 한다는 ‘통합형’ 마일리지도 등장했다.
여러 기업들이 제휴해 동일한 가치의 마일리지를 적립하게 하고 그것을 다양한 곳에서 쓸 수 있게 하면, ‘쌓기 쉽고 활용하기 쉬워야 한다’는 마일리지 서비스의 고전적인 과제를 쉽게 풀 수 있을 것이라는 접근법이다.
SK의 오케이캐쉬백은 이런 모델을 가지고 대대적인 마케팅을 벌여 인기를 끌고 있고, 이어 비슷한 모델인 LG캐피탈의 ‘마이LG 포인트’와 삼성카드의 ‘땡큐보너스포인트’도 잇따라 등장했다.
온라인에서도 빈즈, 마이포인트 등의 통합형 마일리지가 속속 등장했다.
신보람도 처음에는 오케이캐쉬백과 같은 통합형 마일리지 서비스 모델 가운데 하나로 출발했다.
오케이캐쉬백이 등장하기 전인 96년에 이미 오케이캐쉬백과 유사한 모델을 선보인 것이다.
네트워크로 묶인 가맹점에서 회원이 마일리지를 일정 수준 이상 모으면 모든 가맹점에서 마일리지를 현금처럼 사용하게 한다는 통합형 마일리지의 전형적인 모습이었다.
그러나 중소기업인 신보람이 회원을 대대적으로 유치하고, 가맹점을 확대하는 데는 한계가 있을 수밖에 없었다.
신보람과 유사한 몇몇 업체들은 이런 한계를 끝내 넘지 못하고 중도에 문을 닫기도 했다.
그 과정에서 신보람은 몇가지 중요한 교훈을 얻었다.
“마일리지 서비스는 회원 비즈니스가 아니라 가맹점 비즈니스라는 것을 무수한 시행착오 속에서 배웠다.
모두들 무작정 회원과 가맹점을 모으는 것부터 생각하는데, 회원과 가맹점 사이에 연결고리가 없으면 이 모델은 성공할 수 없다.
그러나 양적으로 회원과 가맹점만 확대하려다 보니 쏟아붓는 노력에 비해 얻는 효과는 적은 것이다.
우리도 가맹점을 중심으로 비즈니스를 해야 한다는 것을 3년 반 만에야 깨달았다.
” 신보람 이동호 사장은 중소기업의 통합형 마일리지 서비스에서 간과해서는 안 될 부분을 지적했다.
회원과 가맹점 확대를 위해선 엄청난 마케팅 비용이 필요한데, 그런 비용을 모두 부담할 수 있는 상황이 아니라면 전략을 수정할 필요가 있다는 것이다.
마일리지 서비스는 신용카드와는 사업성격이 다르다는 것이 이동호 사장의 설명이다.
“신용카드는 회원 중심 비즈니스다.
회원은 아무 카드나 골라 쓸 수 있기 때문에 신규회원을 많이 모집하는 것이 일단 가장 중요하다.
회원으로부터 받는 연회비 수익도 만만치 않기 때문에 더욱 그렇다.
돈도 여기에 가장 많이 들어간다.
그러나 마일리지 서비스는 발급 주체도, 고객관리 주체도 가맹점이 되어야 한다는 생각이다.
가맹점이 자기 고객을 잘 챙겨야 하는 가맹점 중심 비즈니스인 것이다.
” 신보람은 자신들이 나서서 회원과 가맹점을 확대하기보다는 가맹점이 자기 고객 유치를 확실히 하고 반복구매를 유도하도록 돕는 것이 더 중요하다는 것을 배웠다.
신보람은 마일리지 서비스를 원하는 업체에 카드를 발급해주고, 고객을 관리하고, 비수기에는 이벤트를 열어주는 등 마일리지 서비스의 관리만 대행하는 쪽으로 사업 방향을 잡고 있다.
일종의 마일리지 관리 대행 ASP(온라인 소프트웨어 임대)인 셈이다.
파리크라상은 이런 개념으로 접근해 성공을 거두었다고 이야기한다.
파리크라상은 지난해 50만장의 해피포인트 마일리지 카드를 발급해, 관련 제품인 파리바게뜨, 파리크라상, 배스킨라빈스, 던킨도우넛에서만 사용할 수 있도록 했다.
통합형보다는 독자형이었던 것이다.
그 결과 파리크라상의 매출은 40% 정도 신장했고, 매출신장 요인 가운데 40% 정도가 마일리지 도입효과라는 분석을 하고 있다.
마일리지는 반복구매 비율이 높고 젊은 사람들이 많이 이용하는 상품에 도입하는 것이 효과적인데, 제빵은 이런 요소를 갖춘데다가 지역적으로도 늘 이용하는 장소에서 구매하는 비율도 높아 더 성공적이었다는 것이다.
단골 개념이 확실했다는 얘기다.
온라인 통합형 마일리지 서비스를 내걸고 지난해 3월부터 서비스에 나섰던 서프골드도 비슷한 경우다.
온라인 사이트를 주요 가맹점으로 유치하고, 불특정 다수인 네티즌을 회원으로 설정했던 모델이 적절한 모델이 아니었다고 고백한다.
“고객과의 관계 개선을 위한 수단이 되어야 하는 것이 포인트인데 통합형 모델은 그것이 어려웠다.
” 서프골드 이유진 팀장은 마케팅 툴로써 포인트를 바라보는 전략이 더 유효한 전략이 된다고 설명한다.
이런 의미에서 보면 통합도 무턱대고 넓혀갈 게 아니라, 한사람이 자주 돈을 쓰는 장소 중심의 지역모델이 더 가능성이 있다는 게 신보람의 판단이다.
최초로 통합 마일리지에 뛰어들었다가 방향을 선회하고 있는 신보람의 교훈은 과감한 마케팅 비용을 감당할 수 없는 중소기업들에게는 의미가 크다.
“회원에게 혜택을 준다기보다는 가맹점에게 혜택을 주는 비즈니스라는 개념으로 접근해야 한다.
마일리지 서비스의 기본은 가맹점의 단골확보를 도와주는 것이다.
” 서프골드는 정보기술 기반의 다국적기업을 주요 타깃으로 삼아 그 기업의 고객관리용 포인트 서비스를 아웃소싱해주는 모델에 주력하고 있다.
hp, 엡손, 쓰리콤 등이 그렇게 유치한 고객들이다.
hp 서비스가 대표적인 서프골드의 포인트 서비스 모델이다.
hp는 자사 제품을 구입한 기업고객의 책임자만을 대상으로 일종의 클럽(커뮤니티)을 만든다.
그리고 이들이 적극적인 커뮤니티 활동을 유도하기 위해 hp포인트를 제공한다.
물론 이 포인트는 다른 곳에서는 사용할 수 없지만 고객관리 차원에서 후하게 지급한다.
이러한 포인트 서비스 전체를 서프골드가 관리, 운영해주는 것이다.
포인트 서비스를 기반으로 CRM(고객관리)이 결합된 마케팅 솔루션을 제공하는 모델인 것이다.
마일리지, CRM으로 가는 발판 그렇다면 통합형 마일리지 서비스 모델은 영 가능성이 없는 걸까. 되도록 많은 곳에서 마일리지를 모아 자기가 쓰고 싶은 곳에서 마음대로 쓸 수 있는 통합형 마일리지의 매력은 여전히 크다.
오케이캐쉬백에 많은 사람들이 주목을 하는 이유도 그런 까닭이다.
그러나 여기에서 놓치기 쉬운 부분은 각각의 업체가 마일리지 서비스에 뛰어든 목적과 규모의 차이가 사업의 방향을 결정짓는다는 사실이다.
이런 차이를 혼동한 것이 그간 마일리지 서비스 업체들이 대부분 밟아온 시행착오였다.
마일리지 서비스의 목표 안에는 원래 반복구매를 유도해 매출을 높이는 것 외에도 고객의 소비행태를 모아 다양한 데이터베이스 마케팅을 펼칠 수 있다는 것도 들어 있다.
요즘 관심을 끌고 있는 CRM이 고객의 성향을 파악해 우수고객에게 더 많은 혜택을 주는 것으로 고객을 유지하고자 하는 것이라면, 마일리지 서비스는 CRM으로 가기 위한 발판이 된다.
5년 동안 약 1500억원 가량의 마케팅 비용이 투입되는 오케이캐쉬백은 회원유치를 통한 연회비 수입이나 적립금 운용수익도 중요하지만, CRM 재료를 마련한다는 차원에서 시작한 모델이었다.
원래 큰 돈을 바라고 시작했다기보다는 엄청난 회원 데이터베이스와 그들의 소비패턴에 관한 정보를 확보하는 데 중점을 더 두었다는 것이다.
“1500만 회원 가운데 우수한 100만 회원의 정보만 제대로 확보해도 다른 어떤 곳에서 얻을 수 없는 훌륭한 DB가 된다”는 게 오케이캐쉬백측의 설명이다.
이런 포괄적인 DB를 확보하는 것이 목적이라면, 그리고 SK와 같이 마케팅 비용을 감당할 수 있는 규모의 업체라면 통합형 마일리지 모델에 도전해볼 만하다는 것이다.
그러나 규모가 작은 기업이 마일리지를 이용한 비즈니스를 할 때는 오케이캐쉬백과 같은 형태를 선택하는 것은 위험하기 짝이 없다.
결국은 회원도 가맹점도 제대로 확보하지 못한 채 유명무실한 마일리지가 되기 쉽다.
이들은 오히려 회원들을 직접 상대할 게 아니라 마케팅 툴을 제공한다는 입장에서 마일리지를 원하는 업체들에게 접근하는 게 현명할 수 있다.
이들은 CRM 재료를 SK처럼 큰 틀로 보는 것이 아니라 기존 비즈니스 고객으로만 한정해 바라볼 수 있다.
국밥집이 CRM을 하려면 국밥집 고객만을 대상으로 한다는 개념이다.
마일리지 서비스 업체는 이런 국밥집의 CRM을 대행해주는 역할로서 마일리지 서비스를 제공할 수 있다.
국밥집 주인이 다양한 CRM을 펼칠 수 있도록 수단과 데이터, 관리, 혜택까지 한꺼번에 해결해줄 수 있는 마케팅 툴로 마일리지 서비스를 자리매김해가는 것이다.
써프골드가 hp에게 제공한 방식과 같은 것이다.
고객에게 마일리지는 혜택이다.
혜택은 여러가지 형태를 취할 수 있다.
혜택이 화폐처럼 언제 어디서나 쓸 수 있는 것이기를 원한다면 통합형 마일리지에 더 가깝다.
그러나 이런 모습으로 정착하기 위해선 막대한 네트워크와 돈이 필요하다.
그러나 혜택이 꼭 화폐의 성격을 가져야만 의미가 있는 것은 아니다.
마일리지 서비스 업체는 고객에게 혜택을 주기를 원하는 업체에게 독자형 마일리지를 통해 다양한 혜택을 만들어줄 수 있다.
이런 모습을 취하려 한다면 고객이 마일리지를 많이 적립하고 쓸 수 있게 도와주는 역할만 하면 된다.
통합형이냐 독자형이냐, 어떤 마일리지 서비스를 제공할지를 고민하기 전에 목적과 능력을 먼저 가늠하는 게 필요하다는 얘기다.
항공 마일리지의 딜레마
성공적으로 안착한 것처럼 보이는 항공 마일리지 서비스의 이면에는, 다른 마일리지 서비스에서는 느낄 수 없는 또다른 고민이 있다.
그것은 바로 고객들의 마일리지 이용 수요를 받아들이는 데 따르는 부담이다.
경쟁이 치열한 항공업계의 특성상 항공 마일리지 혜택의 수준은 세계적으로 비슷한데, 고객들이 이런 혜택을 일시에 사용하려고 할 경우 그 수요를 항공사가 모두 수용하기가 어려울 수 있다.
국내의 한 항공사를 예로 들면, 이미 축적된 마일리지를 고객들이 모두 이용하면 6개월 동안 모든 운항 비행기에 마일리지 고객만 태워야 한다는 계산이 나온다는 이야기가 있을 정도다.
평시에 평균 25% 정도인 공석을 이용해야 하기 때문에 비수기엔 괜찮지만, 문제는 성수기 때다.
항공은 특성상 성수기에 고객이 몰리는데, 마일리지 이용 고객들도 성수기를 선호하기 때문에 이 문제를 해결하는 것이 골치다.
성수기에는 공석이 거의 없는데도 마일리지 이용고객에게 자리를 줘야 해 비용부담이 커질 수밖에 없다.
항공사들은 성수기에는 더 많은 마일리지를 공제하도록 하는 등 보완장치를 마련했지만 그래도 해결이 쉽지 않다.
여기에 이런저런 부가 서비스까지 만들다 보니 부담은 점점 커지고 있다.
가족끼리 마일리지를 합산해 사용할 수 있는 것도 외국에는 없는 제도고, 공짜표를 이용할 수 있는 마일리지 조건도 외국에 비해 낮은 편이다.
제공하는 마일리지가 노선가격과 비례하지 않는 문제도 있다.
미주노선의 경우 노선이 많아 항공운임은 싼데도 거리 비율로 마일리지를 주다 보니 더 많은 마일리지를 퍼주는 셈이라는 것이다.
국내선의 경우 거리로 치면 제주도를 다녀와도 300마일, 안동은 100마일 정도 주는 것이 맞는데, 일괄적으로 500마일씩 마일리지를 주는 부담도 있다.
그러나 이전에 정해진 제공 마일리지를 조정하는 것도 힘들고, 일단 외국 항공사들과 보조를 맞추어야 하기 때문에 마음대로 바꿀 수도 없는 노릇이다.
“이제 항공사에서 마일리지 제도는 유익한지 여부를 판단할 수 없는 상황에 이르렀다.
전세계 항공사가 비슷하게 시행해하지 않으면 낙오가 되기 때문이다.
” 한 항공사 과장의 푸념어린 이야기 안에는 이럴 수도 저럴 수도 없는 항공 마일리지 서비스의 고민이 담겨 있었다.

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