맞춤형 설계로 노사 ‘윈윈’ 기업은 비용 줄이고 직원은 만족 두배…직급별 세분화 지나치면 효과 반감 최근 들어 국내 기업들의 복리후생제도가 근본적인 변화를 겪고 있다.
기업의 지불능력에 맞춘 회사 주도의 ‘하향식(Top-down) 혜택제공’ 방식에서 개인의 다양한 니즈를 반영하는 직원 주도의 ‘상향식(Bottom-up) 권리행사’ 방식으로 바뀌고 있는 것이다.
그러나 어떤 방향이든 일방통행 방식은 한계가 있기 마련이다.
변화의 흐름이 상향식 권리행사 방식이라고 해도, 다양한 니즈를 가지고 있는 직원들을 모두 만족시키는 것은 거의 불가능에 가깝다.
따라서 이제 복리후생제도는 ‘총보상’(Total Compensation) 개념을 염두에 두고 회사의 전략적 보상 차원과 직원의 보상 만족 차원에서 새롭게 조명해 볼 필요가 있다.
카페테리아식 복리후생제도란 전 세계적으로 볼 때 2차 세계대전 후부터 80년대까지, 복리후생제도는 끊임없이 발전하면서 다양하면서도 정교한 모습으로 직원들을 만족시켜 왔다.
하지만 90년대에 들어서 많은 기업들이 낮은 성장성과 수익성 때문에 복리후생제도에 부담을 느끼기 시작했다.
이런 인식은 곧바로 복리후생제도에 투입되는 비용을 줄이려는 노력으로 이어졌다.
한편 직원들의 입장에서는 소득수준의 향상으로 경제적 압박을 어느 정도 덜어냈고 교육을 통해 의식수준이 높아졌다.
따라서 자신들의 특성, 가치관, 생활 패턴, 니즈에 맞는 차별적인 복리후생제도를 요구하게 됐다.
이런 상황에서 비용을 통제하려고 하는 회사쪽의 입장과 자신에게 꼭 맞는 혜택을 원하는 직원들의 요구가 맞아떨어진 새로운 복리후생제도가 등장했다.
바로 ‘카페테리아식 복리후생제도’ 혹은 ‘맞춤형 복리후생제도’로 불리기도 하는 선택적 복리후생제도다.
선택적 복리후생제도는 복리후생 예산을 기준으로 직원들의 니즈에 맞게 차별화된 복리후생 서비스를 제공하는 방식이다.
예컨대 회사가 각종 보험, 콘도 지원, 주택자금 대출, 의료비 지원, 자녀 학자금, 자기계발 지원, 문화레저 생활 지원 등의 다양한 선택안(Option)을 제시하면 해당 직원은 자신의 입맛에 맞게 몇 가지 항목을 선택해서 사용할 수 있다.
이런 선택적 복리후생제도는 그 운영 방식 측면에서 보면 크게 3가지 유형으로 나눌 수 있다.
첫 번째 유형은 ‘추가선택형’(Core Plus Type)으로, 이는 직원들에게 필수 복리항목을 고정적으로 제공하고 그 외의 항목에 대해서만 선택권을 부여하는 방식이다.
두 번째 유형은 ‘패키지형’(Package Type)으로, 다양한 복지 항목을 각각 그 수준에 차등을 두어 여러 패키지로 묶고 직원들이 그중 하나를 선택하도록 하는 방식이다.
세 번째 유형은 ‘크레딧형’(Credit Type)으로, 직원들에게 일정 한도의 크레딧이나 포인트를 부여하면 한도 내에서 직원들이 다양한 복지 항목을 선택하도록 하는 방식이다.
체계적이고 효과적인 설계 방법론 그런데 위와 같은 선택적 복리후생제도의 기본적인 아이디어와 운영방식을 가지고 복리후생제도를 만들고 운영한다면 회사는 좀 더 효과적으로 관련 비용을 통제할 수 있을까. 직원들은 실제적으로 더 큰 만족을 느낄 수 있을까. 좀 더 체계적이고 효과적으로 선택적 복리후생제도를 설계하는 방법론은 없을까. 직원 공헌의 반대급부로서 회사가 직원에게 제공하는 모든 금전적·비금전적 요소들, 예컨대 급여, 인센티브, 복리후생, 작업환경 등을 모두 포괄하는 총보상(Total Compensation) 개념에서 생각해 보면 인건비와 복리후생비는 같은 선상에 있다고 할 수 있다.
따라서 복리후생비를 불가피하게 발생하는 경비성 비용으로 인식하고, 이에 대한 설계 및 운영을 수동적인 입장에서 처리하는 것은 문제가 있다.
다시 말해 우리가 흔히 기본급이나 인센티브 제도를 설계할 때 보상전략을 언급하듯 복리후생제도의 설계에 있어서도 전략적 요소를 반영하는 것이 바람직할 것이다.
원론적인 수준에서 ‘전략’을 경쟁우위 확보를 위한 장단기 활동 계획이라고 정의할 때 보상제도의 전략적 방향은 경쟁업체보다 더 용이하게 인재를 확보, 유지하게 한다.
또한 직원들을 지속적으로 동기부여시키는 일이 될 것이다.
아울러 총보상의 개념에서 보면 복리후생제도 역시 이 범위를 벗어나지 않는다.
따라서 복리후생제도를 설계하면서 우리는 일반적인 보상전략 수립을 위해 고려하는 전략적 요소를 적용할 가능성을 발견하게 된다.
이제 우리는 복리후생제도의 설계를 위해 다음과 같은 단계를 거칠 수 있다.
첫째, 동종업계 경쟁사들의 복리후생 수준을 조사한다.
이 단계에서는 단순히 손익계산서상의 복리후생비뿐만 아니라 복리후생 항목별 비용도 구체적으로 조사해야 한다.
그 다음에 조사된 결과를 바탕으로 경영진은 회사의 복리후생비 수준을 결정한다.
둘째, 인터뷰 및 설문조사를 통해 직원들이 바라는 복리후생 항목이 무엇인가를 명확히 하고 각 항목별 실행가능성(Feasibility)을 검토한다.
셋째, 복리후생 차별화의 기준을 수립한다.
이 단계에는 국내 기업들의 전통적인 복리후생제도 운영 기준인 직급별, 근속년수별 차별화 방안을 생각해 볼 수 있다.
연공주의 요소가 남아 있는 국내 기업문화의 현실을 고려해 볼 때 몇몇 항목에 대해서는 위와 같은 속인적 요소들을 기준으로 부여된 적용 계층과 수준을 차별화시키는 것도 좋은 대안이 된다.
다만 너무 분화된 직급이나 연차별 근속년수에 따른 복리후생 차별화보다는 급여에서의 광역화(Broad Banding)와 같이 일정 기준을 가지고 몇 개 그룹으로 나누어서 차별화시키는 것이 더 효과적일 것이다.
넷째, 성과 연동형 복리후생제도를 설계한다.
총보상의 개념에서 살펴보았듯이 어디까지나 보상은 공헌에 대한 반대급부라고 할 수 있고, 따라서 회사에 더 많은 공헌을 한 직원에게 더 많은 혜택이 돌아가도록 해야 한다.
예컨대 상위 5%에 해당하는 성과를 낸 직원에 대해서는 해당 복리후생 그룹의 상한선보다 10∼20% 가량 더 높은 수준의 복리후생 혜택을 부여하는 방법도 고려해 볼 수 있는 것이다.
복리후생제도는 일방적인 혜택이 아니며, 동시에 직원들의 다양한 니즈를 현실적으로 모두 충족시켜 줄 수도 없다.
그러나 총보상의 개념에서 볼 때 복리후생제도가 공헌의 반대급부이자 중요한 동기부여 요소의 하나인 것만은 확실하다.
따라서 제도의 설계 및 운영에 있어서 좀 더 전략적이고 단계적인 과정이 필요하며, 그 실마리는 일반적인 보상전략 수립과정에서 찾아볼 수 있을 것이다.