당신은팀의리더다.
팀을구성해야한다.
만약해당분야의지식은뛰어나지만성격이괴팍해서모든사람을짜증나게하는인물과,비록전문적인지식은없지만인화력이뛰어나서회사내의모든사람과잘화합하는인물중에서팀원을골라야한다면당신은누구를선택하겠는가?나라면즉각답했을것이다.
당연히전자를고르겠다고.그리고아마거의대부분의관리자들도다그렇게답할것이다.
기업은성과를내는곳이지,사교의장이아니다!그리고우리는프로다!

하버드의경영학자티지아나캐시아로(TizianaCasciaro)와듀크의경영학자미구엘소우사로보(MiguelSousaLobo)가<하버드비즈니스리뷰>2005년6월호에발표한논문은이러한통념에도전하고있다.
이들은전자의인물을똑똑한싸가지(CompetentJerk)로,후자를친절한맹꽁이(LovableFool)로명명한후,기업구성원들에게물어보면전자를선택한다고주장하지만,실증적으로조사해보면예외없이후자의선택이전자의선택을압도하고있다는것을밝혔다.
이들은미국과유럽의다양한기업을대상으로조사했고,단순한묘사이상을얻기위해최신의사회네트워크이론에기반한엄격한통계적분석을수행했다.
그리고조사대상이된모든조직에서친절한맹꽁이가똑똑한싸가지에비해팀원으로보다빈번하게선택된다는것을분명하게확인했다.
아,물론친절한똑똑이(LovableStar)가최선의선택이아니냐는것은말할필요도없다.
너무나똑똑하면서도동시에최고로친절했던금자씨는영화바깥의현실에서는매우찾기가어렵다.


과업을수행할때다양한배경과전문성을갖는팀원들이브레인스토밍과질의답변을통해서서로간에필요한지식을공유해야하는데,싸가지들은공유와설명을제대로수행하지않기때문에이들과팀을이루는것을피하는것은나름대로의근거가있다.
또팀작업에서는자신의약점을드러내는것이필요할때가있는데,싸가지들이이를추후에악용할가능성이있기때문에조직원들이약점을감추려는경향이생긴다.
물론이것은팀전체의성과달성에유해하다.
팀의성과달성이팀원각각의지식량의단순한합이아니라,상호작용을통한시너지효과에의해보다더크게결정되는지식기반과업일경우,지식및정보의원할한흐름을위해싸가지들을피하는것은보다큰의미를갖는다.


저자들은이러한발견을기초로몇가지경영지침을제시한다.
우선다면평가나전문가에의한사내사회네트워크분석을수행해구성원들의호감도를정확하게파악한다.
호감도가조직에기여하는바는일반적인업무관련지식에비해제대로평가를받지못하기때문에,높은호감도를갖고있으나다소지식이떨어지는직원은다운사이징시기에매우취약하게된다.
그럼에도이들을쉽게해고하면회사의중요한자산을잃게된다.
그보다는이들을‘정서적인중심’(affectivehub)으로배치해새로운작업에관련된의사소통의중심역할을하게하는전략적결정을저자들은제안한다.


그리고싸가지들의경우사회성을높이기위해이들이동료들에게보다친절해질수있도록당근과채찍을동시에사용할필요가있다.
하지만새로운지식을습득할때의어려움이상으로성인이태도를바꾸는것은지극히어렵다는것을염두에두어야한다.


무엇보다경영자는전문지식이아닌직원들의호감도를회사의자산으로인정하는것을부끄러워해서는안된다.
주관적인믿음이아닌,객관적인현실을인정하는것,그것이프로다.



임현우경영컨설턴트rcolboy.egloos.com
1967년생.대학에서경제학을공부한뒤기업재무관리시스템컨설턴트로일하고있다.
홍대앞카페에서커피와보드카를마시며수다떨기를유난히즐긴다.