발렌베리는 우리나라의 재벌과 닮은꼴이다.
가족 중심의 소수 오너와 이들에게 충성하는 전문 경영인 그룹, 다양한 업종의 기업을 거느리고 있는 모습까지 외형상 차이가 없다.
이러한 발렌베리의 존재는 서구에서는 좀처럼 찾아보기 힘든 사례다.
물론 유럽과 북미에도 가족경영을 통해 세계적인 기업을 일군 명문가들은 드물지 않다.
월마트와 포드, 피아트, 까르푸, BMW, 카길 등이 대표적인 가족경영 기업에 속한다.
하지만 이들은 한두 업종에 특화된 전문기업의 성격을 갖고 있다.
발렌베리처럼 다각화된 사업 포트폴리오를 갖고 있으며, 국가 경제에서 절대적인 위상을 차지하고 있는 사례는 없다.
영국의 <파이낸셜타임즈>가 발렌베리를 ‘유럽 최대의 산업왕국’으로 부르는 것도 이때문이다.
스웨덴에서 발렌베리의 영향력은 경제 외적인 영역에서도 막강하다.
발렌베리 가문은 스웨덴 왕가의 ‘로열 뱅커’로 불리며, 집권당인 사회민주당 지도부, 주요 노조지도자들과도 오랜 유대관계를 토대로 탄탄한 인적 네트워크를 형성하고 있다.
발렌베리 가문이 세운 스톡홀름경제대학은 ‘발렌베리대학’이라는 별칭으로 불리기도 한다.
한때 스웨덴 최대 상업방송 TV4와 스톡홀름 2대 일간지 스벤스카 다그프라데트를 직접 소유하기도 했다.
그런데도 스웨덴 국민들 사이에서 발렌베리에 대한 반감은 좀처럼 찾아보기 어렵다.
‘삼성공화국’ 논란에 휩싸여 있는 삼성과는 너무나 대조적이다.
어디서 이런 차이가 생기는 것일까. 의문1. 발렌베리는 어떻게 사회적 책임을 다하나? 흥미롭게도 발렌베리는 스웨덴의 최고 부자가 아니다.
발렌베리 가문의 개인 재산은 세계 최대의 가구업체 이케아(IKEA)를 소유한 캄프라드나 우유 용기인 테트라 팩을 발명한 테프라 라발의 라우싱 가문에 미치지 못한다.
하지만 이들 가문은 모두 세금이 낮은 스위스로 옮겨가 살고있다.
반면 발렌베리는 스웨덴을 떠나지 않았으며, 자신들이 일군 부(富)를 발렌베리 재단에 기부해 사회에 환원하는 것을 선택했다.
1920년대와 60년대말 스톡홀름과 예테보리의 거리에서 성난 시위대들이 발렌베리 가문의 이름을 외치는 위기를 겪기도 했지만, 발렌베리는 이러한 적극적인 사회공헌을 바탕으로 스웨덴 국민들로부터 존경의 대상이 될 수 있었다.
발렌베리의 사회공헌 활동의 중심에는 발렌베리 재단이 있다.
발렌베리는 특히 스웨덴의 과학기술 발전에 많은 관심을 쏟고 있다.
과학과 기술만이 ‘소국(小國)’ 스웨덴의 생존과 역동적인 성장을 가져올 수 있다고 믿기 때문이다.
앙드레가 발렌베리 왕국의 토대가 된 엔스킬다은행을 창립한 1800년대 중반, 스웨덴은 가난한 농업국가에 불과했다.
하지만 뛰어난 기술력을 토대로 스웨덴은 1920년대에 이미 선진 산업국가로 올라서는 데 성공했다.
기초과학 분야의 스웨덴 노벨상 수상자들은 모두 발렌베리 재단의 도움으로 초기 연구 경력을 시작한 과학자들이다.
발렌베리 재단 가운데 가장 규모가 큰 크누트앤앨리스발렌베리재단은 소유자산만 300억크로네(약 4조200억원)로 노벨재단보다도 훨씬 규모가 크다.
이 재단은 발렌베리의 2세 크누트가 자신의 전 재산을 기부해 1917년에 설립한 것이다.
이후 크누트의 동생 마쿠스 시니어와 조카 마쿠스 주니어도 자신들의 이름을 딴 재단을 각각 설립함으로써 재단을 통한 부의 사회환원은 발렌베리 가문의 전통으로 자리 잡았다.
그러나 중요한 것은 돈의 액수만이 아니다.
발렌베리는 소유기업의 경영성과가 재단을 매개로 자연스럽게 사회에 환원될 수 있는 시스템을 갖추었다.
이는 발렌베리 재단이 자산의 대부분을 지주회사 인베스터와 자회사들의 주식으로 갖고 있기 때문에 가능한 것이다.
크누트앤앨리스발렌베리재단(40%)과 마리앤느앤마쿠스발렌베리재단(3.5%), 마쿠스앤아말리아발렌베리 추모재단(2.6%)은 모두 인베스터의 대주주 자리를 차지하고 있다.
결국 발렌베리 소유기업의 경영성과는 배당 형태로 지주회사 인베스터로 모이고, 최종적으로는 이들 재단에 차곡차곡 쌓이게 되는 셈이다.
발레베리 재단은 이렇게 쌓인 수익금을 스웨덴의 과학기술 발전을 위해 아낌없이 쓰고 있다.
이러한 환원 시스템은 스웨덴 사회와 발렌베리 그리고, 소유기업이 강하게 결속될 수 있는 토대가 된다.
반면, 삼성의 경우 이런 시스템이 없다.
최근 국민들이 삼성에 대해 느끼는 거리감의 배후에는 삼성의 경영성과가 국민경제 전체로 확산되는 연결고리가 약해졌다는 인식이 작용하고 있다.
'삼성에 좋은 것이 한국 경제에도 좋은 것’이라고 인식이 갈수록 약해지고 있는 것이다.
삼성전자가 중국에서 운영하는 현지생산법인은 8곳에 이르고 있다.
물론 고용인력이나 부가가치 창출 측면에서는 비교하기 어렵지만 해외생산 비중이 꾸준히 증가하고 있는 것만은 분명하다.
삼성전자의 주식을 절반 이상 보유하고 있는 것도 다름아닌 외국인 투자자들이다.
물론 이 가운데는 산업구조의 변화에 따른 자연스러운 결과로 받아들일 부분도 있지만, 국민들이 느끼는 것은 엄청난 괴리감이다.
삼성전자가 사상 최대의 순이익을 거두고 삼성그룹이 고속성장을 해도 삼성 주주와 임직원들만의 잔치로 끝난다고 보는 것이다.
이런 문제는 일회적인 ‘헌납’이나 봉사활동만으로는 해결되기 어려운 부분이다.
스웨덴에서 발렌베리가 존경받는 또 다른 이유는 조국이 위기에 처했을 때 자신들의 역할을 기꺼이 떠맡아왔기 때문이다.
발렌베리의 적극적인 사회참여는 가문의 창립자인 앙드레로부터 시작되었다고 할 수 있다.
앙드레는 스웨덴의 근대적 개혁의 열렬한 옹호자였다.
미터법의 도입에서 여성해방에 이르기까지 수많은 문제에 대해 신문에 글을 썼으며, 스웨덴 의회에서 오랫동안 활동한 정력적인 정치인이기도 했다.
그의 아들 크누트 역시 의회 의원을 지냈다.
크누트는 제1차 세계대전 때는 스웨덴 외무장관을 맡아 영국의 해상봉쇄로 촉발될 심각한 전시 무역위기를 해결하는 데 크게 기여했다.
또한 종전 후에는 사민당이 제출한 선거 개혁안을 받아들이도록 보수파들을 설득함으로써 스웨덴을 혁명의 위기에서 구해내기도 했다.
곧이어 터진 제2차 세계대전 때는 다음 세대인 야콥과 마쿠스 주니어가 영국과 독일 양측과의 무역협정을 성공시킴으로써 스웨덴 경제를 구해냈다.
의문2. 발렌베리는 어떻게 기업을 경영하나? 발렌베리 왕국의 내부를 들여다보면 화려한 명성에 비해 실제 소유기업의 수는 얼마 되지 않는다는 데 놀라게 된다.
지주회사 인베스터의 핵심 자회사는 11개에 불과하다.
발렌베리재단이 직접 소유하고 있는 스토라엔소, SKF, SAS를 모두 포함해도 14개밖에 되지 않는다.
130여 개에 이르는 신규 투자기업이 있지만, 이들은 미래를 위해 뿌려둔 씨앗일 뿐이다.
발렌베리가 소유한 14개 핵심 기업은 하나같이 세계적인 경쟁력을 지닌 뛰어난 업체들이다.
이처럼 완벽하게 짜인 소유기업 포트폴리오는 발렌베리가 끊임없이 전문화를 추구해왔다는 것을 보여준다.
발렌베리는 무분별한 문어발식 확장을 경계했으며, 자신들의 핵심역량을 찾아 구조조정을 거듭해왔다.
비즈니스 역량을 분사시키거나 돌파구를 찾지 못한 기업들은 과감하게 매각되었다.
음료가공용 기계제조업체 알파-라발, 화학회사 캐마 노벨, 건설회사 스칸스카, 용접장비 회사 업샵, 그리고 오랫동안 골칫거리였던 사브 자동차 등이 그러한 사례이다.
발렌베리의 150년 역사는 경영에 참여한 발렌베리가(家)의 후손들이 하나같이 뛰어난 경영능력을 발휘했기 때문에 가능했다.
하지만 발렌베리는 모든 것을 개인의 자질에 맞겨두지 않았다.
어릴 때부터 철저한 교육프로그램을 가동했으며, 항상 2명의 리더를 둠으로써 잘못된 판단의 가능성을 줄이고 경영능력을 배가시켰다.
그룹의 최상층부에서부터 견제와 균형의 원리가 작동하도록 한 것이다.
때로는 이복형제가, 때로는 사촌이 ‘투톱’을 이뤄 발렌베리 왕국을 함께 이끌었다.
대개의 경우 한 명은 금융을 맡고, 또 다른 한 명은 산업부문을 책임졌다.
이를 통해 금융과 산업을 함께 소유하는 데서 오는 위험요인을 줄일 수 있었다.
강력한 전문경영인 그룹은 발렌베리 왕국을 떠받치는 또 다른 핵심 기둥이다.
유능한 경영자들이 체계적으로 육성되었으며, 이들에게는 실질적인 권한이 주어졌다.
이들은 여러 자회사들을 경영하면서 직업 인생의 전부를 발렌베리 왕국에서 보냈다.
단기적인 적자나 경영실패를 이유로 왕국에서 추방되는 경우는 극히 드물었다.
발렌베리 후손들의 첫 번째 임무는 최고 수준의 경영자 풀(Pool)을 관리하고, 소유기업이 직면한 문제들을 돌파할 수 있는 역량 있는 인재들을 발굴해내는 것이었다.
‘선장이 우선, 그 다음이 배’라는 발렌베리의 경영원칙은 이를 함축적으로 설명해주고 있다.
1980년대 발렌베리의 의사결정 센터인 인베스터의 이사회가 이들에게 개방되면서 전문경영인들의 영향력은 더욱 강력해졌다.
자회사의 사장으로 경험을 쌓은 전문경영인들은 인베스터의 이사회 멤버로 자리을 옮겼다.
이를 통해 더 활발한 의견교환과 실질적인 토론이 왕국의 심장부에서 이루어질 수 있었다.
또한 이들은 ‘이사 겸직’이라는 발렌베리의 독특한 방식에 따라 여러 자회사의 이사회에 참여해 발렌베리의 경영철학과 경영원칙을 구체화하는 첨병 역할을 했다.
이를테면 일렉트로룩스를 위기에서 구해낸 주역 가운데 한 명인 인베스터의 이사 안더스 샤프는 사브와 SKF의 회장직을 함께 맡고 있다.
발렌베리의 후손들 역시 예외는 아니다.
발렌베리의 5세 마쿠스는 SEB의 회장이면서, 에릭슨과 사브의 부회장, 아스트라제네카와 스트로라엔소의 이사를 맡고 있다.
지주회사 인베스터의 회장인 야콥 역시, SEB와 SAS의 부회장, ABB의 이사로 참여하고 있다.
이러한 이사겸직제도에서 엿볼 수 있는 것은 이사회 중심의 투명경영에 대한 발렌베리의 분명한 의지다.
지분을 가진 만큼 적극적으로 참여하고, 책임을 지겠다는 것이다.
바로 발렌베리의 유명한 ‘적극적 오너십’(Activ Onwership)이다.
이런 점에서 보면 삼성의 경영방식은 상당히 모순적이다.
물론 삼성에도 전문경영자들은 있다.
하지만 이들이 얼마나 실질적인 권한을 갖고 있는지는 의문이다.
삼성의 최고의사결정기구는 명목상으로는 11명의 계열사 사장으로 구성된 삼성구조조정위원회다.
그러나 회의에서 결정된 사항은 이학수 구조조정본부장이 이건희 회장의 이태원 자택으로 찾아가 대표로 보고하고 이 회장의 최종 재가를 받아야 한다.
발렌베리의 소유기업은 사실상 14개에 불과하다.
그런데도 발렌베리는 이들을 효율적으로 경영하기 위해 막강한 전문경영자 그룹을 운영하며 개별 기업의 이사회에 적극적으로 참여하고 있다.
반면, 삼성은 계열사 수가 무려 59개에 이르지만, 통제 수단은 오히려 느슨하다.
이건희 회장이 이사로 참여하는 곳은 삼성전자 한 곳뿐이다.
그렇다고 이를 보완해줄 수 있는 실권을 가진 전문경영자 그룹이 있는 것도 아니다.
그런데도 이 회장은 모든 것을 지시하고 결정한다.
발렌베리의 관점에서 본다면 ‘적극적 오너십’을 방기하고 있는 셈이다.
이러한 차이는 의사결정 센터의 투명성에서도 드러난다.
발렌베리의 지주회사 인베스터는 주식시장에 상장된 공개기업이다.
인베스터 자체가 시가총액이 650억 크로네(약 8조7100억원)에 이르는 거대한 기업으로 발렌베리 가문의 배타적인 소유물이라고 보기 어려운 것이다.
인베스터 이사회에서 결정한 모든 내용은 투자자들에게 투명하게 공개된다.
잘못된 의사결정을 내릴 경우, 인베스터의 주가에 바로 영향을 미친다.
삼성에서 이런 역할은 하는 곳은 바로 구조조정본부다.
하지만 삼성의 구조본은 법적 실체가 없는 조직이다.
구조본에서 근무하는 직원들은 공식적으로 각 계열사에 적을 두고 있다.
더구나 구조본에 관련된 내용들은 대부분 비공개로 처리되고 있다.
공정위에서 한때 각 그룹 구조조정본부의 투명성 제고방안을 추진했으나 재계의 반발에 밀려 권고사항으로 그치고 말았다.
또한 흔히 발렌베리를 ‘왕국’이나 ‘그룹’으로 부르지만 실제로 ‘발렌베리 왕국’이나 ‘발렌베리 그룹’은 존재하지 않는다.
발렌베리는 철저하게 자회사들의 독립경영 원칙을 지키고 있다.
발렌베리 자회사들은 똑같은 이름을 갖고 있지 않으며, 통일된 상징물도 없다.
발렌베리가 모든 자회사에서 1대주주의 자리를 차지하고 있는 것도 아니다.
제약회사 아스트라제네카의 최대주주는 13.99%의 지분을 보유한 캐피털그룹이며, 발레베리의 지분은 여기에 훨씬 못 미치는 3.86%에 불과하다.
트럭제조업체 스카니아의 최대주주는 폭스바겐이며, 제지업체 스토라엔소에서는 핀란드정부의 지분율이 발렌베리를 앞서고 있다.
더구나 항공사 SAS에서는 4대주주에 불과하다.
하지만 발렌베리는 뛰어난 경영 역량을 바탕으로 이들 소유기업에서도 강력한 리더십을 발휘하고 있다.
발렌베리의 소유기업은 우리나라의 재벌처럼 출자 지분으로 복잡하게 엮여 있지도 않다.
자회사들은 지주회사 인베스터나 발렌베리 재단과만 지분관계를 갖고 있을 뿐이다.
당연히 다른 자회사의 부실을 떠맡거나 떠넘기는 일은 생각할 수도 없다.
물론 발렌베리 기업들도 서로 협력하는 경우는 있다.
발렌베리의 소유은행인 SEB는 모바일 뱅킹 서비스를 강화하는데 에릭슨의 휴대전화를 이용해 상당한 이득을 보았다.
하지만 이 경우에도 ‘거래’는 개별 기업의 입장에서 내려진 것이다.
인베스터 회장인 야콥은 한 인터뷰에서 자신들의 경영원칙을 다음과 같이 밝혔다.
“중요한 것은 각 개별 회사들이 그 자신의 가치에 따라 운영되는 것이다.
발렌베리의 소유기업들은 모두 공개기업이며, 각자의 이사회를 갖고 있다.
우리가 모든 것을 통제하지는 않는다.
시장의 투명성이 의미하는 것은 기업에 옳은 일을 해야만 한다는 것이다.
” 반면 삼성그룹은 여전히 ‘하나’이다.
계열사들은 복잡한 순환출자에 의해 지분관계로 엮여 있다.
과거에는 이러한 그룹체제의 강점이 부각되기도 했다.
개별 기업으로는 엄두를 내기 어려운 대규모 투자를 그룹체제가 가능하게 해준다는 것이다.
이를테면, 다른 계열사들의 고통분담이 없었다면 삼성전자의 반도체 투자는 불가능했다는 것이다.
때로는 문제가 생긴 기업들이 다른 계열사의 도움을 받아 회생의 기회를 잡기도 했다.
삼성카드 문제가 불거졌을 때 이를 떠맡아준 곳은 삼성생명과 삼성전자였다.
하지만 IMF 사태 이후 이러한 그룹체제는 동반부실화의 원인으로 지적되고 있다.
삼성카드의 경우도 삼성생명, 삼성전자를 초우량 계열사가 아니었다면 문제가 한층 복잡해질 수밖에 없었다.
그럼에도 불구하고 여전히 삼성에서 중요한 것은 개별 기업이 아니라 그룹 전체의 운명이다.
‘삼성공화국’ 논란이 한창이던 지난해 말 재계의 삼성출신 한 최고경영자는 삼성의 고민을 이렇게 전했다.
삼성 입장에서도 확실한 해법을 제시하고 싶어도 쉽지 않다는 것이다.
1960년대 사카린 밀수와 관련된 ‘한비사건’이 터졌을 때는 한국 비료를 국가에 헌납하는 것으로 모든 문제가 종료됐지만, 지금은 그럴 수 있는 사회적 환경이 아니라는 것이다.
삼성 측에서 웬만한 카드를 내놓지 않고서는 또 다른 논란만 부를 수있다는 우려였다.
지난 2월7일 마침내 삼성은 8천억원 규모의 사회기금 헌납과 사회공헌활동 확대를 중심으로 한 ‘반삼성 대책’을 내놓았다.
하지만 이를 통해 모든 논란이 말끔하게 매듭지어질 수 있을지는 여전히 의문이다.
오히려 스웨덴의 존경받는 기업 발렌베리의 사례는 삼성이 이제 겨우 첫발을 내디뎠을 뿐이라는 것을 분명하게 보여주고 있다.
장승규 기자 skjang@economy21.co.kr