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[이코노 타임머신]비즈니스 승리의 비결은 ‘속전속결’
[이코노 타임머신]비즈니스 승리의 비결은 ‘속전속결’
  • 김우일 전 대우그룹 구조조정
  • 승인 2007.11.19 00:00
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칭기즈칸 세계정복 비법 ‘스피드’ 있는 기마병 … 김우중도 빠른 의사결정 즐겨 김우중과 칭기즈칸의 비슷한 경영철학은 ‘속도(SPEED)’다.
큰 고기가 작은 고기를 잡는 게 아니라 빠른 고기가 작은 고기를 잡는다.
하루가 멀다 하고 달라지는 변화무쌍한 경영환경 속에서 적응하려면 빠른 자료수집, 빠른 의사결정, 빠른 경영 행위, 빠른 피드백의 프로세스가 절대적으로 필요하다.
파워의 세기는 중량에 의한 것이 아니라 스피드에 의해 좌우된다.
몇 년 전만 해도 스피드경영의 화두는 찾기 어려웠다.
대부분 원가절감이 구태의연한 화두로 떠올랐다.
물론 원가절감도 중요하지만 그것은 낭비를 없애는 한 단면에 불과하다.
반면 스피드는 모든 행위의 최적의 결과를 이뤄내기 위한 전체적이면서 포괄적인 개념이다.
파워 보다는 스피드 우선 칭기즈칸은 스피드 개념을 그가 치른 모든 전투에 도입했다.
칭기즈칸의 부대는 전부 기마병이었다.
모든 부대를 기마병으로 무장한 것은 초원을 달리는 본래 생활 풍습 때문이기도 하지만 무엇보다 칭기즈칸의 스피드 철학에 기인한 것이다.
기마병은 최고의 병기다.
스피드를 주 무기로 하기 때문이다.
기마병과 보통 군대의 속도를 비교하면 10:100을 볼 수 있다.
우리가 손으로 벽돌을 깨고 무진장한 차력을 발휘하는 것도 결국은 스피드에서 우러나오는 힘이다.
스피드가 힘의 원천인 것이다.
어느 격투기를 보더라도 스피드 없이는 상대방을 한방에 쓰러뜨릴 수 없다.
육중한 말이 시속 100킬로로 달리며 돌진해 상대 군대 진지를 쑥대밭으로 만들어 버린다.
그 웅장함은 적군으로 하여금 전투력마저 상실하게 한다.
실제 기마병의 창에 찔려 죽는 군사 수보다 말발굽에 깔려 죽는 수가 더 많다.
전투에 임할 때부터 승리를 꺼둘 때까지 칭기즈칸은 기마병으로 초스피드의 승부를 냈다.
몽골의 말과 서구의 말은 근본적으로 다르다.
서구의 말은 몸집이 크고 힘차게 뛰는 특징이 있다.
서구의 말은 행동반경이 넓지만 몽골의 말은 몸집이 작고 살살 뛰어 행동반경이 좁은 반면 서구의 말은 직선거리는 빨리 달리만 곡선거리는 그 방향에 따라 제대로 가지 못한다.
회전력이 약하고 재빠르지 못해 요리조리 치고 빠지는 민첩성이 없을뿐더러 기사의 보호 속에 양육되어 대담성이 부족하기 때문이다.
따라서 전투에 나서도 조그만 공방전에 말이 먼저 놀라 혼란에 빠져 말에 올라탄 용사는 손을 쓸 방도가 없다.
몽골의 말은 정 반대다.
직선거리는 빠르게 달리지 못할지 모르지만 지그재그로 치고 빠지는 민첩성이 대단해 곡선거리에서만큼은 그 적응력이 뛰어나다.
또한 초원에서 자란 말은 웬만한 공방전에서도 물러서지 않는다.
일직선의 스피드는 무용지물이다.
곡선에서의 스피드가 진정한 스피드인 것이다.
일직선에서 강점을 보이는 기마병과 곡선에서 강한 기마병과의 싸움은 안 봐도 그 승패가 명약관화하다.
더구나 기마병으로 무장하지 않은 군대와의 싸움은 파죽지세로 몰아간다.
칭기즈칸은 모든 생활습관을 스피드 위주로 전개해 나갔다.
게르(몽골의 전통 집) 근처에서 기르는 사나운 개를 제어하는 방법만 봐도 알 수 있다.
보통은 개의 목에 올가미를 씌운 뒤 한 곳에 묶어 키우는 방법을 택한다.
하지만 몽고인들은 달랐다.
스피드를 줄이는 방법으로 개를 제어한 것이다.
두 뼘이 안 되는 끈 하나를 이용해 개의 앞발 관절을 반으로 접어 칭칭 묶었다.
절름발이가 된 개는 스피드를 잃고 스스로 전투력을 잃게 되는데 이렇게 절름발이가 된 개는 더 이상 싸울 수 없다는 것을 깨닫고 꼬리를 내린다.
그들의 이동 문화는 스피드를 요구한다.
게르를 조립하고 해체하는 것도 1시간이면 완수할 수 있다.
이렇게 칭기즈칸은 스피드를 중심으로 국가를 통치해 나갔다.
김우중의 경영도 칭기즈칸과 마찬가지로 ‘스피드’가 중심에 있다.
그는 가만히 앉아 그룹을 세계무대로 진출시키지 않았다.
세계를 상대로 한 경영은 스피드를 위주로 하지 않으면 다른 경쟁자로부터 밀리기 때문이다.
해외에 수출할 때도 다른 기업이 한 달 걸리는 상담을 대우는 일주일 만에 매듭짓고 물량을 실어 냈다.
또한 100개의 물량을 10번 수출할 바에 10개 물량을 100번 수출할 것을 택한다.
100개의 물량을 10번 수출하면 1천개의 물량밖에 안 되지만 10개 물량을 100번 수출하면 단순히 1천개의 물량이 아닌 1만개 이상의 시너지 효과를 거둘 수 있다는 판단에서였다.
10번의 왕래보다 100번의 왕래가 교역자 간의 탄탄한 신용을 쌓는데 더욱 효과적일 뿐만 아니라 먼 미래까지 보장할 수 있다고 여겼다.
그는 해외국가를 개척할 때 직접 나섰다.
비행기를 타고 직접 날아가 국가의 최대 실력자부터 만나 인간적인 신뢰를 쌓고 나서야 비즈니스 보따리를 풀었다.
최고실력자와 이미 통하고 난 후에 이뤄지는 상담은 일사천리로 해결됐다.
그룹 확장이 필요해 계열사를 인수할 때도 그의 업무 스피드는 대단했다.
본래 기업인수는 스피드가 관건이다.
시간이 지체되면 정보가 새고 방해자가 나타나 마련이기 때문이다.
초기 대우건설의 모체인 영진토건을 인수할 때는 한달 만에 일을 끝냈다.
대우전자, 대우증권, 대우통신, 대우조선, 대우중공업 등 주력사들의 인수 작업도 6개월을 넘기지 않고 끝냈다.
보통 같으면, 2년은 걸릴 작업이었지만 그만큼 시간이 소요되면 실패하기 마련이다.
매각작업도 빨랐다.
제철화학, 풍국정유, 대양선박, 해우선박 등의 회사를 매각할 때도 3개월 안에 포스코 및 범양상선에 팔아 넘겼다.
그룹작업의 뼈대를 이루는 기업인수 매각 작업의 초스피드는 대우그룹의 급성장을 가져 왔고 김우중을 ‘M&A의 귀재’라는 별명을 얻게 했다.
김우중은 밥 먹는 시간도 빨랐다.
20초에 불과할 정도였다.
그래서 그와 보조를 맞춰야 하는 핵심 참모들은 밥 한 숟가락도 채 먹지 못하고 자리에서 일어난 적이 비일비재하다.
대우 핵심 임원들의 밥 먹는 속도가 빨랐던 까닭도 여기에 있다.
김우일 전 대우그룹 구조조정본부장

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