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사회적기업과 기업CSR의 건강한 협력
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  • 김서연 교보 다솜이재단 사무국장
  • 승인 2015.12.23 13:37
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다솜이재단, 사업 초기부터 경제적 자립 중시하고 지속 가능한 경쟁력 확보 위해 노력…저소득득층 환자를 위한 무료간병 서비스 국내 첫 도입

사회적경제와 기업의 사회공헌활동②-국내 사례

기업의 사회적 기여 활동으로 최근들어 주목받는 방식의 하나는 사회적기업을 통한 사회적 책임의 실천으로 볼 수 있다. 사회적기업은 다양한 방식으로 규정될 수 있다. 때문에 아직 통일된 국제적 기준이 설정된 것은 아니다. 정부가 직접 법제도를 마련하고, 이에 근거하여 사회적기업을 주도적으로 육성해 온 것으로 알려진 한국의 경우에도 사회적기업이 생성되고 발전해 온 방식은 생각보다 다양한 경로를 통해 이루어져 왔으며, 국제적으로도 사회적기업들의 생성 경로와 패턴은 다양한 방식으로 전개된다(박준식, 2013).

이 중에서 최근 들어 주목받고 있는 것이 시장에서 성공한 기업들 스스로 기업의 사회적 공헌 차원에서 사회적기업을 적극적으로 육성하고, 이러한 기업들을 통해 기업의 사회 공헌과 사회적 가치 창출을 선도하는 움직임이다. 기업들이 사회적기업들을 육성하는 동기는 매우 다양하며, 일률적으로 규정하기는 힘들다. 대체로 사회적기업을 통한 사회 공헌에 적극적인 기업들은 시장에서의 재화와 서비스 생산과 중개 등을 통해 제대로 공급되지 못하지만, 사회의 바람직한 발전과 가치 실현, 혹은 사회적 공헌 등을 위해 꼭 필요한 재화와 서비스를 기업적 방식으로 생산하고, 이를 필요로 하는 사람들에게 제공함으로써 시장의 기회로부터 소외된 사람들에게 시장의 혜택을 제공하고, 이들이 시장의 기회에 참여할 수 있도록 기회를 만들어 줌으로써 시장경제와 사회 공헌 간의 조화를 추구하는 데 큰 관심을 갖고 있다. 불완전한 시장 경제에서 시장을 통한 사회 공헌의 핵심 중개자로 사회적기업의 역할에 주목하고, 이를 실천하는 사회 공헌 방식은 기업적 방식으로 사회를 위한 공헌을 실현하려 한다는 의미에서 많은 기업들을 관심과 지지를 받고 있다.

사회적기업을 통한 기업들의 사회공헌 활동은 다양한 방식으로 이루어질 수 있다. 그 중 주목되는 모델의 하나는 기업이 사회적 공익을 추구하는 재단을 만들어, 이 공익재단이 지원하는 사회적기업을 통해 사회적 공헌과 관련된 다양한 재화와 서비스를 생산하고, 이를 사회에 환류하는 방식이다. 이러한 점에서 (주)교보생명이 사회적 공헌 활동의 일환으로 설립한 (재)다솜이재단(이후 다솜이재단)은 2007년 정부에 의해 인증, 공인된 1호 사회적기업으로 한국의 대표적인 사회적기업으로 성장해 왔다. (주)교보생명이 사회공헌의 일환으로 함께일하는재단과 함께 만들어 지원하고 있는 대표적인 사회적기업인 다솜이재단의 사례를 통해 한국 기업들이 앞으로 지향해야 할 사회적 공헌 방식에 대한 함의와 시사점을 얻기를 바란다.

(재) 다솜이재단의 발전-자립형 발전 모델 지향

(재)다솜이재단은 국내 제1호 인증 사회적기업으로 잘 알려져 있다. 다솜이재단은 2004년 (주)교보생명과 (재)실업극복국민재단이 협약을 체결하고 다솜이 간병봉사단 조직을 발족하면서 간병사업을 시작하였다. 간병봉사단은 서울/대전/대구/광주/부산에서 취업취약계층을 대상으로 여성 가장들을 교육한 후, 70여 명이 간병 업무를 시작하였다. 이후 여성 고용취약 계층을 대상으로 일자리를 제공하기 위한 간병 서비스 분야 사업으로 성장해 왔다.

2005년에는 노동부의 사회적 일자리 자립지향형 사업에 선정되었고, 2006년부터 본격적인 사업 확대를 시작하여 총 150여 명의 고용을 창출하였다. 이 해부터 유료간병 시장에 진입하여 지역 사업을 확대하였다. 2007년에는 국내에서 인증 사회적기업 1호로 인정되었고, 그해 8월에는 (재)다솜이재단을 창립하였다. 2009년에는 다솜누리 요양센터를 설립하였고, 이후 선도적인 사회적기업으로 2013년에는 한국 서비스품질 우수기관으로 인증을 획득하였다.

다솜이재단은 교보생명의 후원을 통해 시작되어 다른 사회적기업들에 비해 비교적 순조롭게 발전할 수 있었다. 교보생명은 재단에 대해 목적후원 뿐 아니라, 기업의 경영 노하우를 사회적기업에 체계적으로 접목하는 데 큰 역할을 하였다. 이 점에서 다솜이재단은 기업과 비영리재단의(함께일하는재단) 적극적인 협력의 모범적인 사례로 거론되고 있다.

다른 사회적기업들과 비교해 볼 때 다솜이재단이 간병서비스 분야에서 순조롭게 성장하면서 소기의 성과를 거둘 수 있었던 가장 중요한 요인은 사업 수행 초기부터 재단의 사회적 사명을 충실하게 수행한다는 인식과 더불어, 정부의 재정 지원이나 공적 자금에 대한 의존을 최소화 하면서 시장에서의 의미 있는 실천을 통해 사업적 성공을 도모한다는 사회적기업의 원칙에 충실했던 때문으로 볼 수 있다. 다솜이재단은 사업 수행 초기부터 경제적 자립을 중시하고, 이를 위해 기업이나 정부의 지원이 줄어들거나 종료되는 상황에서도 시장에서 지속 가능한 경쟁력을 확보해야 한다는 인식을 확고히 함으로써 사회적기업도 시장에서 정상적인 활동을 통해 자립 기반을 확보할 수 있다는 자립형 발전 모델을 발전시킬 수 있었던 것이다.

다솜이재단은 간병사업 분야에서 자립적인 발전 모델을 추구하면서 다음과 같은 중점 경영 목표를 설정하였다. 첫째, 취업 취약계층에 대한 안정된 일자리 제공과 사회적 서비스의 확충이다. 둘째, 중고령 여성들의 일자리를 통한 자립기반 형성과 사회경제적 가치의 실현이다. 셋째, 정부-기업-비영리재단의 사회적 경제를 위한 협력 모델 구축이다. 넷째, 전문성과 현장성을 갖춘 사회적서비스 경영이다. 다솜이재단은 이처럼 명확한 사업목적을 설정함으로써 사회적기업 발전의 초기 단계부터 다른 기업들과는 차별화 된 방식으로 일관된 경영 목표를 추구할 수 있었다.

현재 다솜이재단은 간병 및 요양서비스 사업을 핵심 사업으로 잡고 있으며, 이 분야에서 영리 업체들에 뒤지지 않는 사회적기업을 지향하고 있다. 재단은 특히 중고령 여성들을 위한 양질의 일자리 기회 창출과, 성공적인 일자리 창출을 통해 사회적 약자들의 삶의 질을 향상시키고, 경제적 자립을 지원하는 사업 모델을 발전시켜 왔다. 현재 한국에서 재단이 주력하고 있는 간병서비스 분야는 수많은 군소 민간 경쟁 업체들이 간병서비스 분야에서 치열하게 경쟁하는 대표적인 저임금 서비스 업종이고, 그 만큼 사회적기업들이 자생력을 갖기 어려운 분야이기도 하다. 그럼에도 불구하고 다솜이재단은 다양한 방식으로 혁신적인 조직 모델을 개발하고, 사람들의 일하는 방식을 과감하게 개혁하는 것과 더불어 여성 중고령 근로자들을 위해 더 많은 양일의 일자리를 창출함으로써 간병서비스 시장에 안착한 대표적인 성공 기업으로 평가받고 있다.

재단의 간병서비스는 크게 유료 공동간병과 저소득층을 위한 무료간병 분야로 나뉜다. 유로간병 서비스의 경우 공동간병 체제를 총해 개인 분담금을 하루 5만원으로 낮추고, 24시간 간병 서비스를 제공함으로써 저렴하고 질 높은 간병서비스를 제공한다.

▲ 자료: 다솜이재단 품질경영보고서, 2014

 

▲ <그림 1> 다솜이재단 간병 가격과 환자 수 추이

다솜이재단은 또한 저소득층을 위한 간병 서비스 분야에서 새로운 서비스 모델을 처음 개발, 도입한 것으로도 유명하다. 그 대표적인 것이 간병을 받기 어려운 저소득층 환자들을 위한 무료간병 서비스 도입이다. 재단은 무료간병 서비스 개발을 위해 유료 간병 사업을 공동간병 방식으로 효율화를 이뤄 이를 통해 발생하는 수익을 저소득층을 위한 양질의 무료 간병 서비스로 환류하는 경영 시스템 구축을 목표로 하고 있다. 무료 간병은 주로 경제적 취약계층을 대상으로 이루어진다. 다른 한편 간병에 필요한 물품을 효과적으로 구성하여 판매하는 힐링꾸러미 사업과, 요양보호사나 간병사를 전문직업인으로 육성하기 위한 교육컨설팅과 민간자격증 사업을 추진 중에 있다. 재단의 사업은 저득층 환자와 가족들의 간병비 부담을 경감하고, 이들의 경제활동을 지원하는 데 큰 도움을 주었다. 또한 간병사들의 근로조건을 개선하고, 일하는 방식의 개선과 효율화, 전문직업화 등을 앞당기는 데 중요한 역할을 선도하고 있다.

재단의 주된 성공 요인으로는 차별화 된 간병 서비스, 공동간병 모델 정착, 간병과 요양서비스 간의 시너지 효과, 지역사회의 공익적 일자리 네트워크 확충 전략을 꼽을 수 있다. 아울러 조직 차원에서 내부의 핵심 가치로 존중, 혁신, 열정을 표방하는 등 체계적인 인적자원 관리로도 상당히 높은 평가를 받고 있다.

일하는 방식의 개선과 효율화 분야에서 다솜이재단이 주도해 온 공동간병 모델은 간병 업무에서 일반화되어 있던 2인 2교대 방식의 업무를 4인 3교대 방식으로 전환하는 혁신을 주도하였다. 이를 통해 간병 인력의 탄력성을 향상시켜 업무 효율성 증진과 근무 여건 개선, 그리고 조직 경쟁력 향상이라는 목표들 간의 시너지 효과를 극대화하려 한다. 그리고 이러한 모델은 돌봄 서비스 분야에서 도입의 필요성이 절실하던 근로시간의 효과적 운용 모델을 구체적으로 보여 줌으로써 부가가치가 상대적으로 낮고 근로 여건을 표준화시키 어려운 사회적 서비스 분야에서 일하는 방식의 효과적인 혁신 가능성을 보여주었다는 점에서 큰 의미를 지닌다(민동세, 2014).

재단은 또한 중고령 여성들을 위한 양질의 일자리 창출에 주력하고 있는데, 이는 상시로 이루어지는 간병인 고용을 통해 추진된다. 고용은 지역 단위로 모집되고, 근무 장소는 다솜이재단과 협약을 맺고 있는 병원들이다. 근로자들에게는 4대보험, 배상책임보험, 상해보험 가입, 퇴직금, 연차수당, 교육수당, 유니폼 지급이 기재되어 있으며, 요양보호사 자격증 소지자를 우대한다. 다솜이재단 본부는 간병사 고용을 지역사업단에 일임하고 지역에서 수행하도록 한다.

간병사들에 대한 직무교육은 사업단들이 공동으로 3~4개월 간 수행하며, 이후에 현장에 투입된다. 장애인들의 경우에는 보조간병사로 고용이 이루어진다. 간병사들의 고용은 1년 단위로 재계약이 이루어지며, 2년 종사 이후 정규직으로 전환된다. 정규직은 전체 종사자 중 49%이며 이들 중 취약계층은 50% 수준이다.

재단에서 일하는 간병사들에 대해서는 지속적인 직무만족도 조사 등이 이루어지고 있고, 조직과 인력 관리를 체계화하기 위해 많은 노력을 기울이고 있다. 이러한 노력의 결과 간병사들의 직무에 대한 만족도는 지속적으로 상승하고 있다고 한다.

재단은 간병인들의 직업적 지위 향상을 도모하고 취업 취약계층에게 고용 기회를 제공하며, 경제적 취약계층의 취업을 통해 이들의 경제력 보강을 지원한다는 점을 중시한다. 재단의 자체 조사에 따르면 간병사들의 월 이직률은 2.3% 수준으로 타 기업들에 비해 현저히 낮게 나타나고 있으며, 정년 또한 60세에서 63세로 연장하여 안정적인 고용을 위해 노력한다. 다른 한 편 서비스직에 종사하기 힘든 지적장애인들을 간병보조사로 고용하여 안정적이고 장기적인 일자리를 제공함으로써 사회적 미션을 수행한다. 간병사들의 근로조건은 최저임금을 기준으로 하고 있으며, 평균 근로시간은 월 220시간이다. 휴일은 유동적으로 조절 가능하며, 월 5일 정도 휴일을 갖는다.

다솜이재단은 또한 병원, 간병사, 환자, 재단 간에 긴밀한 협력 네트워크를 형성하여 공동간병실을 운영하거나, 복잡한 계약 업부 절차와 과정 등을 간소화시키고, 이 과정에서 발생할 수 있는 낭비나 노동 착취 요인들을 제거함으로써 간병 서비스 사업의 효율성을 높이고자 노력해 왔다. 이를 위해 공동간병실의 서비스 내용과 절차를 세분화시켜, 환자의 특성에 따른 맞춤형 서비스 개발, 업무 프로세스의 효율화, 업무 과정의 표준화, 간병사 관리와 서비스 경영에서의 체계적인 업무 프로세스 관리를 선도적으로 발전시켜 온 사회적기업으로 주목받는다.

재단의 조직 구조와 성과-실질적 경영은 이해관계자들이 참여하고 있는 운영위원회가 맡아

<그림 2>는 재단의 경영 및 거버넌스 구조를 보여준다. 다솜이재단은 서울에 총괄 본부를 두고 주로 경영 및 조직 관리, 사업 전략 실행 작업을 수행하며 간병서비스는 전국적으로 6개 지역사업단을 중심으로 제공된다. 재단의 운영을 총괄하는 것은 독립적인 이사회이며, 이사회는 교보생명(3), 학계(4), 기관(1)명으로 구성되어 있다. 교보생명이 다솜이재단의 운영에 적극적으로 지원하지만, 재단 이사회의 운영은 기업과는 완전히 분리되어 있다. 재단의 경영을 실질적으로 관장하는 것은 이사회 산하의 운영위원회로, 이 위원회에는 재단의 경영과 업무에 참여하는 거의 모든 주체들이 참여하고 있다.

▲ <그림 2> 다솜이재단 거버넌스 구조

다솜이재단의 거버넌스 형태는 공익재단으로, 지분 소유라는 개념이 존재하지 않으며, 현재 이사회는 8명, 운영위원회는 10명으로 이루어져 있다. 최종 결정권은 이사회가 가지고 있다. 이사회는 지분 없는 개인 회원으로, 사기업 대표자 3명, 제3섹터 대표자 2명, 전문가 3명으로 이루어져 있다.

운영위원회는 경영 성과를 보고하고, 사업 추진방향 점검 및 제고라는 임무를 가지며, 운영위원장은 이사장이 지명한다. 운영위원회는 사업과 관련된 다양한 분야의 전문지식과 경험을 가진 이해관계자들이 참여하며, 경영자문 등을 통해 사회·경제적 가치 실현 여부에 대한 판단을 고민한다.

재단은 사업의 수행 조직을 지역사업단을 중심으로 추진하는데, 이는 초창기 교보생명과 더불어 잘 갖추어진 지역 협력 네트워크를 가동하는 데 유리한 기반이 있었기 때문이다. 현재 다솜이재단은 지역을 중심으로 지역사업단의 직영 경영 체제를 강화하고 있으며, 재단은 이들 지역 사업단들이 더 효과적으로 사업을 수행하기 위한 경영 시스템을 지원하고, 체계화하는 데 주력하고 있다.

▲ <그림 3> 다솜이재단 조직 구조

다솜이재단의 운영과 의사결정은 주요 이해관계자들 간의 파트너십 체제를 강조한다. 주요 이해관계자들은 이사회, 직원, 운영위원회, 병원, 환자, 지원기관 등이며, 이들 이해관계 집단의 관심도가 높은 이슈들을 중심으로 경영에 대한 보고가 이루어진다. 특히 이해관계자들의 공통점인 관심사인 공익성과 수익성의 조화가 중시된다. 회계의 투명성 확보를 위해 연 1회 내부감사를 실시하고 공인된 회계 법인에 외부 감사를 의뢰해 투명성을 검증 받고 있다.

2013년 현재 재단의 총 자산은 4,736,324,056원이며, 지난해 순수익은 327,740,287원으로 매출액 대비 4.3%의 순이익률을 실현하여 안정적인 재정구조를 실현하는 데 성공하였다. 다솜이재단은 재단 활동으로 인한 다양한 사회적 파급효과를 화폐가치로 환산하여 매년 그 내용을 공개하고 있는데, 재단이 제시하는 사회적 성과의 내용과 그 추이를 보면 <그림 4>와 같다. 

▲ <그림 4> 다솜이재단의 경영 지표와 성과 추이

파트너십 네트워크

재단의 지역사업단들은 지역의 협력병원들과 파트너십 체제를 구축하고 간병사업을 수행하는데, 협력병원 수와 이들 병원들의 병상 수는 2007년 이래로 지속적인 성장을 거듭해 와서 간병서비스 사업 분야에서 사회적기업의 경쟁력을 선도하는 데 큰 역할을 담당하고 있다. <그림 5>는 2007년 이후 최근까지 다솜이재단의 협력병원과 공동간병 병상 수 추이를 보여주고 있는 바, 간병사업을 본격화 한 이후 협력 병원 네트워크와 병상 수 등에서 꾸준한 성장을 거듭해 오고 있음을 알 수 있다.

협약 병원들은 무료간병과 유료간병으로 나뉘고 있으며, 다솜이재단은 유료간병 서비스를 통해 수익을 창출하는 한편, 무료간병 서비스를 통해 사회적기업으로서 사회적 미션을 수행한다. 2013년 현재 재단은 402명의 유급 근로자를 고용하고 있고, 22명의 무급 자원봉사자가 재단에서 일하고 있어서, 재단은 고용 효과 측면에서도 상당한 역할을 수행하고 있다.

▲ <그림 5> 다솜이재단 협력병원과 병상 수 추이

다솜이재단이 성공적으로 안착할 수 있었던 데에는 초기부터 체계적인 고객 관리 전략을 마련하고, 세분화된 서비스 지원 시스템을 구축함으로써 수요자와 고객의 만족도를 지속적으로 향상시키는 프로세스를 성공적으로 구축해 온 것이 큰 힘이 되었다. 재단은 체계적인 경영 노하우를 재단 사업에 연결하고, 고객 만족도 조사 등 다양한 방법을 통해 고객의 니즈와 불만사항을 파악하고 대응 프로세스를 구축해 왔다.

▲ <그림 6> 다솜이재단 고객 유형 및 특성

평가 및 함의-비교적 빠른 시간에 시장에 정착한 성공적 사회적기업

다솜이재단은 국내 1호 인증 사회적 기업이다. 다솜이재단은 다른 사회적 기업들에 비해 안정적인 사업 구조를 갖추고, 비교적 빠른 시간에 시장에 정착한 성공적인 사회적 기업으로 평가받고 있다. 이와 관련한 주요 성공 요인은 몇 가지로 정리해 볼 수 있다.

첫째, 고령화와 더불어 급속히 확장되는 돌봄 및 간병 서비스 분야의 시장 수요와 경력단절 여성 고용취약 계층의 취업 욕구를 정확히 연결시킬 수 있었다. 2000년대에 들어서 한국에서는 저출산과 고령화가 동시에 진행되면서 돌봄서비스 분야에서 서비스 공급 부족 문제가 심각한 양상으로 전개되기 시작하였다. 그러나 한국사에서 돌봄서비스 분야는 열악한 저임금 환경 하에서 제대로 된 노동시장의 수급 기제가 작동하지 못한 채 방치되어 있었다(윤자영․김경희 외, 2012). 교보다솜이가 참여하는 활동하는 공공사회서비스 시장은 소규모 영리․비영리 공급자가 난립하고 있고, 생존을 위해 불공정한 경쟁이 벌어지고 있다. 이러한 상황은 소비자의 선택권을 확대하기보다 정보의 비대칭성만을 심화시키고, 노동조건 및 서비스의 질 악화로 이어지고 있다. 사회서비스 제공형 사회적기업의 안정적인 발전을 위해서는 사회서비스 시장 구조를 건강한 방향으로 재편성하는 것이 무엇보다 시급하다. 특히 돌봄서비스에 대한 수요는 여성들이나 빈곤여성들의 수요가 집중되어 있어서, 이 분야에서 서비스 공급의 애로가 빈곤의 악순환과 사회적 양극화를 심화시키는 주요한 사회적 요인으로 부각된 것이다. 이러한 상황에서 교보다솜이는 새로운 돌봄서비스 모델로 저소득 가족과 여성들이 직면한 당면 문제들에 효과적으로 대처하는 것과 더불어 해당 분야에서 경력단절 여성들을 위한 일자리 창출이라는 사회적 과제를 동시에 해결할 수 있는 구체적인 조직적 해법과 돌파구를 제시한 점에서 그 활동 자체로 큰 사회적 영향을 미친 것으로 평가할 수 있다.

둘째, 사회적기업의 사회적 미션과 더불어 경영적 효율성과 경쟁력을 향상시키기 위해 차별화된 노력을 적극적으로 전개함으로써 시장에서의 경쟁력을 획득할 수 있었다. 사회적기업에 경영 노하우를 적극적으로 도입하고, 일하는 방식의 혁신을 도모하면서 지역 사업단을 통해 적극적으로 간병 시장을 개척함으로써 이 분야에서 사회적기업의 활동 가능성을 확인시킨 점이다. 교보다솜이가 돌봄시장 분야에서 도입하기 시작한 일하는 방식의 혁신은 열악한 근로조건과 불규칙한 노동시간 등으로 부정적 인식이 강하던 일자리 영역을 작업 현장의 혁신을 통해 수많은 경력단절 여성들이 일할 수 있는 일자리 영역으로 전환시키는 데 크게 공헌했다고 볼 수 있다. 특히 일하는 방식에서의 혁신을 통해 유료간병과 무료간병의 적절한 시너지 효과를 창출하는 데 성공하여 사회적기업의 지속 가능성을 보여 준 점을 높이 평가할 수 있다.

셋째, 정부-기업-비영리재단이 긴밀한 협력 네트워크를 형성하여 일자리 창출과 저소득층을 위한 무료 간병 서비스 사업 등을 효과적으로 전개함으로써 협력 네트워크 형성을 효과적으로 만들어갈 수 있었던 점을 들 수 있다. 그리고 이러한 사회적 협력 네트워크는 자본주의 시장경제 상황에서 사회적으로 불리한 위치에 있는 여성들에게 노동시장의 새로운 기회를 제공하는데 기업과 정부, 그리고 사회의 주체들이 어떠한 방식으로 협력함으로써 사회적 분열을 극복하고 통합을 통해 조화를 이룰 수 있는지를 보여주었다는 점에서 그 의미를 높이 평가할 수 있을 것이다.

넷째, 다솜이재단은 기업의 적극적인 후원과 지원을 수용하면서 다른 한편으로 독립적인 사회적기업의 거버넌스 체제를 성공적으로 운용하고 있다는 점에서 높은 평가를 받을 수 있다. 다솜이 재단의 경우 재단법인으로서 사례기업 가운데 가장 다양한 이해당사자들 참여하는 거버넌스 구조를 갖고 있다. 특히 이사회보다 운영위원회에 직원대표를 포함한 이해당사자 참여를 보장하고 있다. 이사회에는 사회공헌으로 자본금을 출자한 모기업과 전문가, 기관대표가 참여하고 있어서 사회공헌형 사회적기업이라는 특징을 보여준다. 조직구성원들의 참여보다는 이해당사자 참여를 중시하는 다른 형태의 거버넌스 모델 사례이다. 또한 재단 운영의 모든 과정에 대한 정보가 투명하게 공개되고, 조직과 연계된 돌봄 네트워크의 참여자들이 그 정보를 효과적으로 공유할 수 있는 투명한 경영 시스템을 구축했다는 점을 높이 평가할 수 있다.

다섯째, 자본주의 시장경제 체제의 핵심 주체이며, 동시에 시장에서 지배적인 지위를 차지하고 있는 기업들이 그들의 비즈니스 경험을 사회 주체들, 그리고 정부 정책 담당자들과 공유하고, 그들의 노하우를 사회적기업을 통해 전수함으로써 기업과 정부, 시민사회가 함께 공생할 수 있는 구체적인 모델을 만들었다는 점을 지적해야 한다. 오늘날 대기업이나 공기업들이 사회적경제나 기업 육성 사업에 적극적으로 참여하는 경우가 늘어나고 있으나, 이러한 기업들 중 다수가 지배구조 측면에서 여전히 대기업 계열사의 성격을 벋어나지 못하고 있는 것이 사실이다. 또한 공기업들이 사회적기업을 적극 육성하는 경우에는 정부의 직·간접적인 영향을 받거나, 일시적인 예산 사업 수준을 넘어서지 못하고, 지속 가능성을 확보하는 데 어려움을 겪는 현실과 비교할 때 다솜이재단은 기업-정부-시민사회 영역의 모범적인 거버넌스 방식으로 주목해 볼 필요가 있다.



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