퇴직자대상전직지원서비스아웃플레이스,기업경쟁력가늠하는잣대로떠올라


# 사례1.
이동통신중계기제조업체인하이웨이브의임복기(52)영업이사.지난해9월까지만해도군인이었던그가민간기업의임원으로변신한데는국방부전직지원프로그램의도움이컸다고한다.
임이사는더이상진급을못한채계급정년을맞자극도의불안감이엄습해왔다고털어놓는다.
자녀들의학자금과결혼비용등으로가계지출은더늘어가는데비해,제대군인의사회진출은여러모로제약이많기때문이었다.
하지만전문컨설턴트의도움으로심리진단과적성분석등을거쳐통신병과에재직한경험을살리기로한임이사는정보통신업체를목표로구직활동을벌여무난히취업문턱을넘어설수있었다.


# 사례2.
아직직장생활초년병인김미숙(가명·30)씨도전직지원서비스의수혜자다.
한국코카콜라에서전문비서로일해온그가구조조정통보를받은것은지난2003년11월.코카콜라본사차원의결정에의해비서직이통합운영되면서전문비서들은회사를떠나야했다.
다행히회사가제시한퇴직패키지에는전직지원서비스가포함됐고김씨도3개월간의과정에합류했다.
그는적극적구직활동을편지3~4개월만에도이치뱅크에입사했다.
가장큰힘이됐던것은비슷한연령대의다른퇴직자들과함께한팀활동이었다.
심리적안정감을되찾은것은물론이고,구직활동에관련된다양한정보와의견을주고받을수있었기때문이다.


퇴직자를위한전직지원서비스(아웃플레이스먼트)가기업경쟁력을가늠하는또다른변수로떠오르고있다.
아웃플레이스먼트란한마디로퇴직자의성공적인변화관리를지원하는종합컨설팅프로그램이다.
퇴직으로인한심리적충격을완화하는것은물론이고,전문컨설팅을통해새로운진로개척에나설수있도록돕는것이다.


미국에서건너온개념인아웃플레이스먼트는1990년대후반한국에상륙했다.
국내에선지난2001년대우자동차가직원1750명을일시에정리해고하면서전직지원센터를만들면서주목받기시작했다.


전문가들은아웃플레이스먼트는퇴직자는물론이고,기업과잔류직원들에게도도움이된다고강조한다.
손정민아데코코리아부장은“기업으로서도합병이나인력효율화,경영진교체로인한조직의변화에용이하게대처할수있는가하면,해고로인한부정적이미지도최소화할수있다”며“기존직원들의불안감을줄이고경력개발에대한관심을높이는효과도적지않다”고말한다.



중견기업으로확산,대상층도넓어져

국내에서아웃플레이스먼트가확산되기시작한것은아무래도기업이상시적구조조정태세를갖추면서다.
김규동DBM코리아사장은“미국에선아웃플레이스먼트의도입을통해감원이후회사가소송을당하는비율이획기적으로줄었다는조사결과가있다”며“국내기업들도잦은구조조정으로인한부작용을경험하면서관심을갖기시작한것”이라고진단한다.

지난 2001년부터 노동부가 지원하고 있는 전직 지원 장려금을 신청하는 기업이 늘고 있다는 데서도 이런 분위기가 느껴진다.
도입 초기에 5개업체에 머물렀던 신청 기업수는 지난해 31개로까지 늘었다.
“초기만 해도 실적이 좋지 않은 회사로 낙인찍힐까 봐 쉬쉬하는 분위기 때문에 신청률이 저조했죠. 인사 관련 사항은 잘 오픈하지 않는 전통적 관습 탓도 있었구요. 그런데 최근 들어선 이런 분위기가 바뀌고 있어요. 구조조정하면 오히려 기업 주가가 오르는 시대가 됐으니까요.” 한 컨설턴트의 이야기다.
대기업뿐 아니라 중견 기업으로까지 관심이 늘고 있다는 것도 주목할 만하다.
지금까지 아웃플레이스먼트를 실시한 기업들은 대체로 어느 정도 규모가 되는 대기업들이었다.
현대자동차, 삼성SDI, 삼성생명, 국민은행, 위니아만도 등이 대표적이다.
비용 부담이 적잖기 때문이다.
기업 내부에서 자체적으로 전직지원센터를 설립하는 곳도 있지만 대개는 전문 업체에 위탁운영하는 것이 보통이다.
이렇게 되면 퇴직자 1인당 3개월에 300만~400만원 정도의 비용이 들어간다.
하지만 이런 비용 부담에도 불구하고 정부지원금을 활용해 전직 지원 서비스를 실시하는 중견 기업들도 속속 나타나고 있다는 이야기다.
특히 올해부터는 전직 지원 장려금의 한도액이 1인당 100만원에서 300만원으로 늘어나기도 했다.
지난해부터는 국방부도 전역 예정 군인을 대상으로 아웃플레이스먼트 서비스를 제공해 눈길을 끌기도 했다.
제대 군인에 대한 최고의 복지가 새로운 일자리를 찾게 해주는 것이라는 취지에서였다.
이를 통해 지난해 1899명이 민간기업체 등에 취업했다.
몸집 줄이기 나선 금융권서 이슈로 부상 최근 전직 지원이 가장 큰 이슈로 떠오른 곳은 금융권이다.
특히 합병과정을 거친 은행들이 뒤늦게 몸집 줄이기에 나서고 있기 때문이다.
국민은행, 우리은행 등이 조기퇴직을 실시하면서 전직 지원제도를 운영하고 있다.
김규동 사장은 “M&A가 많고 비즈니스 프로세스가 빠르게 바뀌고 있는 금융권에서 잉여인력이 늘면서 전직 지원 서비스가 필수적인 퇴직 패키지로 떠오르고 있다”고 말한다.
손정민 부장은 “이전에는 숫자 줄이기 개념의 명퇴가 많아서 나이 든 퇴직자들이 주를 이루었지만, 요즘은 영업환경이 급변하면서 업무 자체가 사라지는 경우가 많아 퇴직연령대가 다양해졌다”며 아웃플레이스먼트 서비스를 받는 대상층이 훨씬 넓어지고 있다고 분석한다.
실제 아데코코리아의 리헥트해리슨에서 아웃플레이스먼트 서비스를 받은 고객층을 분석한 결과에 따르면, 40대가 33.7%로 가장 많았지만 30대도 31.6%나 차지했다.
상황이 이쯤 되자 현재 업계에서 300억 규모로 추정하고 있는 아웃플레이스먼트시장 규모도 점점 커질 것으로 보고 있다.
지난 98년 DBM코리아를 시작으로 리헥트해리슨, 라이트 매니지 컨설턴츠 등 외국계 기업들이 속속 국내에 상륙했으며, 채용정보업체들까지 아웃플레이스먼트사업에 욕심을 부리고 있는 상황이다.
선두업체인 DBM코리아의 경우 지금까지 202개 기업, 7134명의 퇴직자들에게 서비스를 제공했고, 매년 의뢰건수가 늘고 있다고 밝혔다.
그렇다면 아웃플레이스먼트는 구체적으로 어떻게 이루어질까. 기업마다 차이가 크지만, 아웃플레이스먼트 전문 업체들은 인력 감축의 목표 설정 단계에서부터 감원 대상자 선정, 퇴직 패키지 설계, 퇴직 통보, 전직 지원 프로그램, 남아 있는 직원들을 위한 변화관리 프로그램에 이르기까지 유기적으로 이루어지는 게 바람직하다고 권한다.
“기업마다 전문 컨설턴트들이 개입하게 하는 시기가 달라요. 그런데 퇴직자들의 불만 없애기 차원에서 사후 처리 수단으로만 아웃플레이스먼트를 실시하는 기업들도 적지 않습니다.
효과가 반감될 수 있는 거죠.” 한 컨설턴트의 지적이다.
예컨대 해고를 통보할 간부들을 대상으로 한 교육을 사전에 먼저 실시하는 것도 이런 맥락에서다.
구조조정에 대한 공감대를 어떻게 형성할 것인지에서부터 해고통보는 어느 시기에 하는 게 좋은지 등등에 대한 노하우를 배우는 식이다.
퇴직자들의 구체적인 진로 개척에 들어가기 앞서, 심리 회복과 자기 진단을 통한 경력 목표를 설정하는 것도 중요한 과정으로 꼽힌다.
퇴직으로 인한 급격한 스트레스를 어떻게 관리해 나갈 것인지가 가장 시급한 문제로 떠오르기 때문이다.
퇴직 임원들의 경우 아웃플레이스먼트 서비스를 받는 기간 동안 전용 사무공간과 수행비서 등까지 갖춰주는 것도 이런 차원에서다.
실제 구직활동 중인 한 퇴직자는 “충격을 완화시키는 데 한 달 이상이 걸렸다”고 전한다.
상시적으로 퇴직 예정자들을 대상으로 전직 지원에 나서는 기업도 있다.
POSCO의 ‘그린 라이프 서비스’가 대표적이다.
이 회사는 정년퇴직(56살)을 1년 남겨둔 시점에서 직원들을 인재개발원에 파견해 새로운 진로 개척을 위한 컨설팅 및 학습 기회를 부여한다.
기업은행도 1년에 2차례 시행되는 인사 이동에 앞서 전직 지원 신청을 받아 후선 업무로 직무를 배치하고 6개월간 진로 개척을 위한 교육을 실시하고 있다.
이찬수 기업은행 인력개발부 과장은 “은행을 나가기 전에 진로를 설계할 수 있다는 점에서 직원들의 불안감을 덜어줄 수 있다”고 전한다.
재직자 대상 경력설계 프로그램 활성화돼야 좀 더 넓게는 퇴직자뿐 아니라 현재 회사에 재직 중인 직원들을 대상으로 한 경력설계 프로그램이 활성화돼야 한다는 게 전문가들의 공통된 지적이다.
퇴직 이후를 미리미리 대비할 수 있게 하는 것은 물론이고, 개개인의 경력관리 및 개발에도 도움을 주기 위해서다.
김유희 한국리서치앤드컨설팅 컨설턴트는 “성과부진자를 퇴출시키거나 직무재배치를 유도하는 데 아웃플레이스먼트를 활용하는 기업도 있다”고 말한다.
다가올 구조조정의 여파에 미리 대응해야 한다는 이야기도 나온다.
엄동욱 삼성경제연구소 수석연구원은 최근 펴낸 보고서에서 “국내 생산 가능인구의 연령별 분포를 볼 때 올해와 2017년, 2026년에 대규모 기업 구조조정이 예상된다”며 “만 35살, 만 40살에 도달한 근로자에 대해 안팎의 전문가로부터 향후 진로 설계를 위한 컨설팅 기회를 부여하는 등 다각도의 지원책이 필요하다”고 강조한다.
아웃플레이스먼트가 기업복지의 중요한 항목 중의 하나이자, 인재관리기법의 하나로 자리 잡아야 한다는 주장도 이런 맥락에서 나오고 있다.

삼팔선·사오정 시대, 재취업 열기 뜨거워 지난 3월2일, 전직 지원 서비스를 실시하고 있는 한 위탁교육업체의 강의장. 대여섯 명의 퇴직자들이 전문 컨설턴트로부터 면접시 인터뷰 대처요령에 대해 듣고 있다. 이때 나이 지긋한 한 퇴직자가 손을 번쩍 든다. “질문이 있는데요. 제가 알고 지내던 한 친구가 A업체에 면접을 보러 갔어요. 그런데 연봉을 전 직장보다 절반으로 줄인다면 어떻게 할 거냐고 묻더라는 거예요. 그래서 회사 내규에 따르겠다고 했더니, 왜 이렇게 소신이 없냐는 답변만 들었다더군요. 결국 입사에는 실패했구요. 이런 때는 어떻게 대응해야 하는 겁니까?” 이 날 강의를 들은 사람들의 대부분은 차장급 이상의 간부 출신들. 신입사원 채용을 위해 면접관의 입장에는 많이 서봤지만, 자신이 면접을 보는 것에는 익숙치가 않은 표정들이다. 그만큼 궁금한 것도 많다. S증권에서 지난 2월 퇴직한 김준성(가명·40)씨는 “1988년에 그룹 공채로 입사한 이후 면접 준비는 처음 해본다”며 “이전에는 사람 중심으로 채용이 이루어졌던 것 같은데 지금은 철저하게 직무 중심이라서 채용조건에 맞추기가 여간 까다롭지가 않다”고 털어놨다. 자신처럼 경력이 많을수록 더 그렇다는 것이다. 오전에는 영어학원에서 토익시험을 준비하고 오후에는 이곳에서 각종 강의를 섭렵한다는 김씨의 하루 일과는 웬만한 직장인보다 빠듯해 보인다. 지난해 12월 위니아만도에서 퇴직한 심석수(가명·46)씨는 3월이 되면서 슬슬 마음이 조급해지기 시작했다. 직무 경험도 살리고, 보수나 처우 수준도 어느 정도 유지하면서 직장을 옮기기란 쉽지가 않은 일이기 때문이다. 이사까지 올라간 심씨가 원하는 연봉 수준은 최소한 1억원. 규모가 작은 중소기업으로 옮기기는 힘든 수준이다. “22년 직장생활하면서 한 우물만 판 게 후회가 되더군요. 경력관리가 왜 필요한지도 최근에 와서야 깨달았구요. 이럴 줄 알았으면 주변 네트워킹에 좀 더 신경을 쓰는 건데….” 직장인들의 경제 수명이 갈수록 단축되면서 재취업에 성공하는 길은 그만큼 경쟁이 치열하다. 특히 전문 컨설턴트들은 최근 두드러진 특징 중의 하나가 바로 퇴직자들의 관심이 창업보다는 재취업쪽으로 기울고 있다는 점이라고 강조한다. 김은주 DBM코리아 컨설턴트는 “이전에는 40대 퇴직자의 60% 정도가 창업에 관심을 보였지만, 지난해 하반기부터는 30%에도 못 미친다”며 “무턱대고 창업에 뛰어들었다가 명퇴금만 날린 사례가 워낙 많았기 때문일 것”이라고 말한다. 여기에다 전직을 준비하는 퇴직자의 연령이 점차 낮아지면서 재취업 열기는 훨씬 뜨거운 편이라는 것이다. 하지만 전직 지원 서비스를 받았다고 해서 모두가 원하는 직장으로 옮길 수 있는 건 아니다. 한 컨설팅업체가 지난해 상반기에 전직 지원 서비스를 실시한 고객을 대상으로 한 분석 결과를 보면 연령대가 높을수록 재취업은 어려워진다. 재취업 성공 고객 중 54%가 30대로, 6~9년 정도의 경력자를 선호하는 구인시장의 상황이 그대로 반영된 결과라는 것이다. 또 재취업에 성공한 사람들 중에서도 계약직이 42%에 달해 정규직 처우를 받던 사람들로선 하향 이동한 셈이다. 대기업에 다니다가 중소기업으로 자리를 옮긴 이후 조직문화의 차이로 얼마 버티지 못하고 회사를 뛰쳐나오는 사람도 적잖게 발견되는 현상이라고 전문가들은 조언한다.

인터뷰/김규동 DBM코리아 사장 “퇴직자 취업 알선으로 여겨선 안 돼” 미국 뉴욕에 본사를 두고 있는 DBM은 세계 최초로 아웃플레이스먼트의 개념을 도입한 것으로 유명하다. 55개국에 240개 지사를 보유하고 있으며, 한국에는 지난 98년 IMF 외환위기를 막 거치면서 상륙했다. 김규동(45) DBM 코리아 사장은 “훌륭한 인재를 채용하기 위해 막대한 비용을 투자하는 것처럼 퇴직자를 내보낼 때도 투자가 필요하다”고 강조한다. 아웃플레이스먼트에 대한 국내 기업들의 인식은 어떤가. 8년 전 처음 아웃플레이스먼트를 시작할 때만 해도 외국계 기업 위주였다. 2001년 대우차 정리해고 때 전직 지원이란 개념이 본격적으로 주목받기 시작했고 이때부터 국내 기업들의 관심도 커졌다. 하지만 내용으로 들어가보면 아직 미흡하다. 여전히 ‘몇 명 잘라야 하는데’로 시작하는 기업들이 많다. 기업들이 소극적으로 접근하고 있다는 이야긴가. 그렇다. 기업들이 채용이나 인재 육성에 많은 비용을 들이는 것만큼 퇴직자에게도 돈을 써야 한다. 기업이 처한 상황에 차이가 있긴 하지만, 일본 마쓰다자동차는 대우차에 비해 15배 이상 되는 예산을 전직 지원에 썼다. 그만한 기대효과가 있다는 이야긴가. 당연하다. 퇴직자들에게 어떻게 대우하느냐는 잔류 직원에게도 큰 영향을 미친다. 뿐만 아니라 퇴직자는 미래의 시장 고객이다. 기업 이미지가 좌우되는 문제다. 따라서 아웃플레이스먼트는 퇴직자의 취업 알선책으로 편협하게 해석돼선 안 된다. 인사 시스템의 한 줄기로 정착돼야 한다. 이만한 기업복지가 어디 있겠는가. 본사가 있는 미국에선 어떤가. 국내에서 벤치마킹할 기업들이 수두룩하다. 캘리포니아에 있는 한 은행에선 퇴직 대상자 한 사람 한 사람의 프로필을 모조리 분석하더라. 예컨대 성격이 예민한 직원이 있다고 치자. 그러면 이 사람이 회사를 나가서 우울증에 빠져 자살할 소지는 없는지 면밀히 따져본 뒤 퇴직 시기 조정이나 해고 보류 등 별도 관리에 들어간다. 집안에 큰 경조사가 있는 경우에도 해당된다. 그만큼 퇴직자의 입장에서 살핀다는 이야기다.

아웃플레이스먼트, 다른 나라에선 아웃플레이스먼트의 의미는 뭘까. 플레이스먼트(placement)를 일반적으로 ‘배치’라고 번역한다면, 기업 입장에서 볼 때 아웃플레이스먼트는 기업 바깥에 직원들을 배치하는 것으로 풀이된다.
여건상 회사 바깥에 직원들을 배치하지만 여전히 돌봐야 할 직원으로 여긴다는 의미가 담겨 있기도 하다.
1967년 미국에서 시작된 아웃플레이스먼트는 80년대 들어서면서 유럽과 일본으로도 확산됐다.
먼저 미국의 경우 500대 기업의 75%가 전직 지원 프로그램을 도입하고 있으며, 대부분의 기업은 전문 컨설팅업체를 통해 프로그램을 위탁운영하고 있다.
90년대 이후 급격한 경영환경의 변화를 겪은 일본에서는 아웃플레이스먼트를 전통적 종신고용제의 대안으로 삼았다.
일본 기업들이 아웃플레이스먼트를 실시하면서 전직에 성공할 때까지 지속적으로 지원을 아끼지 않는 것도 이런 배경에서다.
특히 일본 기업들은 중년을 넘어선 직원의 경우 전직 준비를 사전에 지원해 생애 설계 차원으로 개념을 확대시켜 나가고 있다.
영국에서도 전직 지원 서비스가 활성화돼 있다.
구조조정을 시행하는 기업의 75%가 이런 프로그램을 제공하는 것으로 알려져 있다.
이 밖에 벨기에는 45살 이상 직원을 해고할 때 반드시 전직 지원 서비스 프로그램을 도입하도록 하는 법적 장치를 갖추고 있기도 하다.