특히 황우석 교수의 줄기세포 연구 성과에 힘입어 불치병 치료약 개발과 산업화에 대한 기대감이 어느 때보다 고조되고 있다.
하지만 국내 제약산업의 현실은 이러한 성급한 장밋빛 전망과는 너무나 동떨어져 있다.
국내 제약시장의 규모는 세계시장의 1%에 불과하다.
중소 제약회사들이 난립해 거대 다국적 제약기업들과는 비교 자체가 불가능한 형편이다.
이런 가운데 최근 유한양행이 십이지장 궤양 치료를 위한 신약 출시를 앞두고 있어 주목받고 있다.
신물질 추출에서부터 임상실험까지 신약 개발의 ‘풀 코스’를 밟은 곳은 아직까지는 유한양행이 유일하다.
유한양행은 바이오 벤처기업과의 공동연구를 활성화해 바이오 분야의 신약 개발 역량을 대폭 강화할 계획이다.
유한양행의 독특한 전문경영인 체제를 잇고 있는 차중근(59) 사장을 지난 11월16일 대방동 본사에서 만났다.
본문/ 김광수 사장님은 국내 대표적인 제약회사인 유한양행의 CEO로서, 평생 제약업계에 몸담고 있다.
하지만 일반인들은 제약이라고 하면 집 근처의 약국을 떠올리는 정도다.
우리나라 제약 산업의 현황이 어떤지 간단하게 설명해 줄 수 있는가. 차중근 우리나라의 제약 산업은 1970년대부터 본격적으로 자리를 잡았다.
그 전까지는 소분 형태였는데, 이때부터 원료도 합성하면서 제대로 하기 시작했다.
의약품 시장은 다른 산업에 비해 개방이 아주 빨리 이루어졌다.
1979~80년에 개방이 시작됐고, 우수의약품제조품질관리기준(GMP) 제도도 도입되어 이를 계기로 한 단계 업그레이드한 회사도 있고 그렇지 못한 회사도 있다.
제약 산업이 경제 전체에서 차지하는 비중은 1%가 약간 넘는 정도다.
그럼에도 사람의 생명을 다루는 분야다 보니, 규제도 많고, 국민들의 관심도 크다.
의약품 산업이 유망한 미래의 고부가가치 산업인 건 틀림없다.
노화 방지나 식생활의 변화, 환경오염 문제 등과 관련해 의약품에 대한 수요는 꾸준히 증가할 수밖에 없다.
세계 제약 시장의 규모는 현재 700조원에 이르는 것으로 추산된다.
하지만 국내시장은 그것의 1%인 7조원 규모에 불과하다.
의약품 산업은 본래 화학 산업의 한 분야로 나온 것이다.
세계적인 제약회사들을 보면 예전에는 전부 화학 공장이었다.
화장품 공장에서도 의약품을 만들어낼 수 있을 정도로 구조가 비슷하다.
산업간의 진입 장벽이 낮은 셈이다.
전체적으로 본다면, 예전에는 일반 화학물이 주가 됐지만, 1995년경부터는 바이오, 2000년대 들어서는 첨단 바이오와 줄기세포 분야가 각광을 받고 있다.
김광수 말씀하신 대로 의약 산업은 라이프스타일의 변화와 건강에 대한 관심이 증가하면서 지속적으로 상당히 높은 수준의 성장을 하는 성장형 산업으로 봐야 한다.
그렇다면 제약회사의 경쟁 우위요소의 측면에서는 어떤가. 보통 신약 개발이 굉장히 중요하다고 말하는데, 실제로 어떤 의미를 갖고 있나. 차중근 제약 산업은 인간의 생명을 다루는 최첨단 정밀 산업의 집약체다.
의약품은 병을 고치는 한 측면이 있지만, 다른 한편으로는 부작용을 일으키기도 한다.
유효성과 부작용 두 측면을 모두 고려해야 한다.
신약 하나를 만드는 데는 보통 10~15년이 걸리고, 통계적으로 보면 8억 달러가량이 들어간다고 한다.
이처럼 투자기간이 길기 때문에 부가가치가 높을 수밖에 없다.
일단 생명을 연장하고, 환자들을 고통에서 해방시키는 약품을 만들어 내면 그 가치는 시장가격에 의해 결정되는 게 아니다.
그래서 모든 제약회사가 너나없이 신약 개발에 관심을 갖는다.
최근 다국적 제약기업들은 바이오 쪽의 신약 개발에 초점을 맞추고 있다.
과거 일반 화학 쪽의 신약은 한계에 다다랐기 때문이다.
전통 화학물 쪽은 효과를 높이면서 부작용을 최소화하는 정도의 제품 개량에만 치중하고 있다.
바이오 신약과 관련해 유전자 조작이나 줄기세포에 대한 연구가 한창 진행되고 있는데, 아직까지는 바이오 관련 신약은 나오지 않고 있다.
2010~2015년경이면 그게 가능할 걸로 보고 있다.
다국적 제약회사들이 바이오 신약에 더 큰 관심을 갖는 이유는 분명하다.
일반 합성에 의한 신약은 부작용이 큰 골칫거리다.
기존 제품의 특허가 만료되어, 새로운 걸 만들어 내야 하는데 그게 쉽지가 않다.
소비자들의 권리 의식도 높아져 작은 부작용이라도 제약회사에 치명타가 될 수 있다.
또한 일반 합성물은 석탄이나 석유 쪽에서 나오는 걸 정제해서 만들어 낸다.
공해나 환경오염 문제가 따라다니는 것이다.
바이오는 그런 모든 것에서 자유롭다.
부가가치도 기존 의약품보다 훨씬 높다.
바이오 분야는 일반 화학 분야처럼 대규모 공장을 지어야 하는 장치 산업이 아니다.
세포나 유전자 조작에 의한 것이라 작은 규모로도 얼마든지 대량생산이 가능하다.
신약 개발 능력 측면에서 다국적 제약회사들과 상당한 격차가 있는 건 분명하지만 희망적인 부분도 있다.
우리나라에는 바이오 관련 고급 인력이 많이 있다.
대학 등에 관련 기초시설도 잘 갖추어져 있다.
이들을 잘 활용하면 바이오산업에서 충분히 새로운 전기를 잡을 수 있다.
김광수 신약 개발과 관련해서 8~10억 달러에 이르는 막대한 개발비용을 어떻게 감당할 것이냐가 큰 문제가 될 것 같다.
우수한 연구 인력의 인프라를 갖추고 있다는 것은 분명히 우리에게는 중요한 기회 요인이다.
하지만 규모면에서 보면 다국적 제약기업과 국내 업체의 차이가 너무나 크다.
세계 최대의 제약회사인 화이자의 경우 연간 매출이 450억달러에 달한다.
반면 국내의 2위의 제약업체인 유한양향의 매출 규모는 화이자의 150분의 1정도밖에 안 된다.
우리 제약 산업의 향후 10~20년의 경쟁력을 생각하면 국내 시장에만 머무를 게 아니라, 필연적으로 세계시장을 염두에 두고 가지 않으면 안 된다.
세계 제약 산업은 어떤 상황인가. 차중근 화이자, 글락소스미스클라인, 머크, 로쉬 등 14개의 다국적 제약회사가 세계 시장의 절반 정도를 차지한다.
우리나라도 국내 상위 10개 회사가 전체 시장의 50%를 점하고 있다.
국내든 해외든 메이저 그룹들이 시장을 끌고 가는 형태인 것이다.
다국적 기업들은 매년 매출액의 15~20%를 연구개발(R&D)에 투자한다.
그 금액만 해도 우리나라 전체 의약품 시장 규모의 10배가 넘는 어마어마한 액수다.
연구 인력의 차이도 이에 못지않다.
우리 회사의 연구개발 인력이 150~160명가량 되는데, 다국적 제약회사는 1만~2만명 수준이다.
낚시에 비유한다면, 우리는 큰 연못에 1~2개의 낚싯대를 던져 놓고 있는데, 다국적 기업들은 포인트마다 낚싯대를 놓고 있는 것과 같다.
물고기를 낚을 확률에 엄청난 차이가 있을 수밖에 없다.
이번에 우리 유한양행에서는 13년에 걸쳐 십이지장 궤양 치료제 신약을 개발해 냈다.
최초의 물질 추출에서부터 임상까지 전체 과정을 모두 밟았다.
이를 통해 연구원들이 신약 개발의 프로세스를 완벽하게 이해하게 되었고, 자신감도 갖게 되었다.
이 과정을 모두 거친 곳은 국내에서 유한양행밖에 없다.
일본 회사에서도 방문하여 신약 개발의 프로세스와 임상 과정에 관해 배워가고 있다.
이 신약 개발에만 그동안 200억원을 투자했다.
비싼 돈을 들여 앞으로 한 단계 도약하기 위한 탄탄한 기반을 마련한 셈이다.
또 다른 분야는 기존 제품의 개량, 원료 의약품의 개량과 관련한 연구개발이다.
기존 제품의 부작용을 낮추고 약효를 높여 새로운 부가가치를 창출하고, 원료 의약품을 공정 혁신을 통해 원가를 다운시켜 생산해 내는 것이다.
궁극적으로는 이렇게 벌어들인 자금을 신약 개발에 쏟아 붓겠다는 것이다.
또한 이번에 충북 오창으로 공장을 모두 옮긴다.
5년 동안 준비해 물류까지, 완전 자동화 시스템을 갖춘 공장으로 만들었다.
다국적 기업들은 물류 등의 문제 때문에 자국의 생산기지를 지역별로 허브를 만들어 옮기려는 움직임을 보이고 있다.
다국적 기업의 위탁생산 가능성을 고려해 국제의약품생산규격(cGMP)에 맞게 지어졌다.
화학 합성물을 하나 만드는 데는 대략 5천 가지 정도를 조합한다고 본다.
그 가운데 인체에 부작용이 없다고 판정돼 임상 단계까지 가는 게 5개 정도이고, 그 가운데 단 1개만이 미국식품의약국(FDA) 등의 최종 승인을 받게 된다고 한다.
이처럼 5천 가지 조합 가운데 하나를 찾아내는 작업은 엄청난 물량과 맨 파워가 뒷받침되지 않으면 불가능에 가깝다.
그럼 점에서 국내 제약 산업과 세계 제약 산업의 갭은 굉장히 큰 게 사실이다.
또한 신약은 투자 회수 측면에서도 구조적인 문제를 안고 있다.
신약 특허는 20년 동안 유효하다.
하지만 신약을 개발하여 특허를 냈다고 바로 약을 만들어 환자에게 투여할 수 있는 게 아니다.
실제 제품화하고 임상실험까지 거치려면 보통 10~12년이 걸린다.
특허 유효 기간의 절반이 넘는 기간은 캐시 플로어를 만들어 낼 수 없는 것이다.
유한양행에서 나름대로 신약 개발의 미개척지를 열어가기 위해 노력하고 있지만, 규모의 문제를 먼저 해결해야 하지 않나. 국내 최대 제약회사인 동화제약의 매출도 5천억원이 약간 넘는 정도다.
이런 규모로는 다국적 제약기업과의 경쟁이 사실상 불가능하다.
3~4개의 국내 제약회사들이 합쳐 조단위의 매출 규모를 확보해야 연구개발의 시너지 효과도 기대할 수 있다.
연구개발도 일정 규모가 되어야만 우수한 인력을 확보해 시너지 효과가 창출된다.
신약 개발역량과 관련해서도 260~300개에 이르는 국내 군소 제약회사들의 과감한 통합과 정리가 필요하지 않나. 차중근 굉장히 어려운 문제다.
모두가 총론에는 동의하지만, 각론이 쉽지 않다.
연구개발 측면에서 보면 규모를 키우는 것이 맞다.
하지만 기업의 인수합병(M&A)도 기업 입장에서는 일종의 투자다.
인수 프리미엄보다 미래현금 흐름의 현재가치가 높아야 투자가 가능한데, 현실은 그렇지 못하다.
국내 제약회사들의 경우는 차별화가 안 되어 합병의 시너지 효과가 적은 것이다.
M&A에 대한 창업자 세대의 부정적인 인식도 걸림돌이다.
또 아직은 부가가치가 괜찮다는 인식도 일부 있다.
당장은 견딜 만하다는 것이다.
하지만 인구구조의 변화 등 기업 환경의 급격한 변화가 예상되고 있다.
우리도 끊임없이 인수합병의 기회를 찾고 있지만, 대부분 검토해 보면 인수비용만 많이 들고 시너지 효과가 없다.
녹십자가 상아제약을 인수하고, KT&G가 영진약품을 인수했지만, 개인적인 평가는 유보적이다.
그래서 대안으로 고려하고 있는 게 벤처기업들과의 공동연구를 활성화하는 것이다.
이를 위해 제일 필요한 게 벤처기업의 기술 평가다.
몇 군데 기관에도 의뢰해 봤지만 평가 결과가 정확하지 않다.
그래서 큰 고민이다.
앞서 말씀하신 대로 신약 개발이 5천분의 1의 확률 싸움인데, 기술 평가가 사실 쉽지는 않다.
해당 벤처기업의 방향이 앞으로의 환경변화와 조화를 이루는가 아닌가, 이 부분을 판단하는 게 관건이다.
조화를 이룬다면 세부적인 것은 함께 바꾸면 된다.
최근 제약회사들이 의사를 많이 채용하고 있다.
의사들은 임상 경험이 많아 앞으로 의료산업이 어떤 방향으로 갈지 알고 있다.
우리도 기술 평가를 위한 팀을 짜려고 준비하고 있다.
1~2년 정도는 해외에 보내 집중적으로 교육을 시킬 계획이다.
김광수 국내 제약회사들은 대부분 특허기간이 끝난 제너릭 제품을 생산하고 있다.
아직은 건강 붐 등으로 의약품에 대한 수요가 늘어나고 있어 어느 정도 유지되고 있는 상황이다.
국내 제약회사들이 자체 생산해서 판매하는 제품의 경우 매출액 대비 매출 총 이익이 200%가 넘는다.
외국에서 수입해 파는 제품도 20~30%로 상당히 높은 수준이다.
작은 제약회사들로서는 마진이 워낙 높기 때문에 한두 가지 제품만 수입해 팔아도 생존할 수 있는 것이다.
하지만 이런 상태가 언제까지나 지속될 수는 없다.
부작용 등에 대한 규제가 강화되고, 중국과 인동에서 싼 약들이 들어오고, 다국적 제약회사들은 직판체제로 직접 들어온다.
거의 한계 상황에 도달한 것이다.
이러한 경쟁 환경의 변화가 일차적으로는 중소 제약회사들에 충격을 주겠지만, 결국 유한양행이나 좀더 규모가 큰 제약회사들도 그 영향에서 자유로울 수는 없다.
2006년부터 의약품 GMP 차등평가제가 시행된다.
그러면 한두 번 불합격 판정을 받은 기업의 제품은 소비자들이 안 쓰게 될 것이다.
어느 정도 교통정리를 하는 촉매 역할을 할 수 있다.
바이오 쪽, 특히 줄기세포 분야는 우리나라가 가장 빨리 나가고 있다.
그런 쪽으로 방향을 분명하게 잡고 나가야 한다.
앞서 14개의 다국적 기업이 세계 시장의 절반을 차지하고 있다고 했지만, 거기에 포함되지 않지만 특화된 제품을 갖고 승부하는 기업들이 있다.
그런 곳의 차별화된 제품을 라이센싱 해 파트너십으로 공급하는 방법도 가능하다.
또 다국적 기업들도 제품 수가 많다 보니 핵심 제품만 자신들이 하고, 나머지는 자꾸 라이센싱 형태로 밖으로 빼내려고 한다.
신약이 안 나오니까 조직을 간소화시키는 것이다.
지난 2000년에는 외국계 금융회사에서 한국 의약품 산업에 대한 전망을 내놓은 적이 있다.
의약품 산업에 진출한 대기업이나 기존 업체들 가운데는 차별화된 곳, 그리고 톨 매뉴팩추어링, 즉 위탁생산만 살아남고 나머지 전체적으로 절반가량은 사라질 것으로 봤다.
그 시점이 2005년이었다.
2005년이라는 시점은 맞지 않았지만, 앞으로 5년 사이에 그런 변화가 실제로 일어날 걸로 보고 있다.
김광수 기업의 경영환경과 관련해 주목할 만한 것이 2006년부터 미국에서 시행되는 ‘메디케어 D’ 프로그램이다.
고령자와 장애인에게 약을 좀더 저렴하게 공급하는 제도인데, 이렇게 되면 제약회사의 매출이 상당히 줄어들 걸로 예상되고 있다.
미국에서 이런 제도가 시행되면, 세계 전체적으로 하나의 틀로 굳어질 가능성이 높은데, 이런 변화에 대해서는 어떻게 보고 있나.
일본에서는 아직 그런 움직임이 없다.
하지만 의료보험제도와 관련해서는 생각해 봐야 할 문제들이 많이 있다.
개인적인 판단으로는 사보험이 틀림없이 도입될 거라고 본다.
실제 관리는 의료보험공단에서 하더라도 환자가 선택할 수 있게 될 것이다.
그렇게 되면 의약품도 차별화될 수밖에 없다.
일반 제너릭 제품은 좀더 싸게 하고, 새로운 제품은 더 비싸지는 것이다.
물론 사회적인 논란이 따르겠지만, 사보험이 도입되면 그렇게 될 수밖에 없다.
이런 문제와 관련해서도 기업의 사회적 책임을 다하면서 사회와 네트쿼크를 잘 유지해 나가는 것이 굉장히 중요하다.
최근 들어 유한양행의 제품 포트폴리오가 많이 바뀌고 있다.
앞으로 난치병 치료약을 준비해야 한다고 본다.
그래서 내년에는 에이즈 치료약도 2종 들어온다.
이런 식으로 소외받는 난치병 환자들도 도와주면서 함께 가야 한다.
김광수 민간 의료보험의 도입은 충분한 연구가 선행되어야 하는 문제다.
미국의 경우도, 1990년대 중반 의료보험 재정의 악화 문제를 해결하기 위해 민간의료보험제도를 도입했다.
돈 있는 사람들은 민간보험에 가입해 보험료를 조금 더 내더라도 비싼 약, 좋은 약을 쓸 수 있게 하고, 공적 보험에서는 필요한 최소한도의 의료 서비스를 해준다는 것이다.
처음에는 효과가 아주 좋았다.
의료보험료의 증가가 멈추었다.
보험사의 사정인들이 나와 의사의 진료와 약 처방에 대해 일일이 감독하기 시작했기 때문이다.
전에는 의사들이 병원에 수익이 좋은 비싼 약들을 처방했지만, 그게 불가능해 진 것이다.
하지만 얼마 지나지 않아, 보험료가 훨씬 가파르게 다시 급증하기 시작했다.
의사 출신인 사정인들의 인건비 부담에다 의료분쟁이 빈발했기 때문이다.
보험사 입장에서는 병원으로 나가는 돈을 줄여야 하기 때문에, 좋은 약, 필요한 약을 못 쓰게 통제하는 일이 벌어지게 된 것이다.
그래서 일본에서도 90년대 말, 미국의 민간보험 병행 제도를 연구하다 보류해 놓은 상태다.
더구나 우리나라의 경우 기본 건강보험제도 자체도 문제투성이이기 때문에 좀더 신중한 접근이 필요하다.
진행·정리=장승규 기자 skjang@economy21.co.kr 사진=박미향 기장 blue@economy21.co.kr 약력/ 차중근 유한양행 사장 1946년 강원도 횡성 출생 1968년 동국대 상학과 졸업 1974년 유한양행 입사 1996년 유한양행 상무 1997년 유한양행 기획관리본부장 1997년 유한C&T 사장 2000년 유한양행 기획관리본부장 2002년 유한양행 부사장 2003년 유한양행 사장 김광수/ 김광수경제연구소장 김광수 소장은 2000년 김광수경제연구소를 설립해 기업 컨설팅과 정부 정책연구 등 다양한 분야에 걸쳐 활발한 컨설팅 사업을 전개해 오고 있다.
김광수경제연구소는 정기적으로 경제 보고서를 제공하는 유료회원제 사업도 하고 있으며, 재경부와 기획예산처 등 주요 정부부처와 대기업, 금융기관 CEO들이 회원으로 가입해 있다.
1937년 국낸 최초로 종업원지주제를 도입했으며, 30년 넘게 전문경영인 체제를 유지해 오고 있다. 창업자인 유일한 박사는 전 재산을 유한재단과 유한학원에 기증했다. 차중근 사장은 “전문 경영이냐, 오너 경영이냐보다 더 중요한 것은 바로 기업의 철학과 이념”이라고 했다. 기업의 철학과 원칙이 체질화되어 기본이 지켜진다면 오너 경영이라고 해서 지탄의 대상이 될 이유는 없다는 것이다. 하지만 차 사장은 “우리나라의 전문경영제도는 대부분 명목상일 뿐”이라며 “책임은 전문경영인인 사장이 지고, 모든 권한은 회장인 오너가 갖는 게 현실”이라고 지적했다. 차 사장은 유한양행의 강점으로 견제와 균형의 원리가 작동하도록 설계된 독특한 지배구조를 꼽았다. 유한양행의 대주주는 유한재단(18%)과 유한학원(6%)이다. 유한양행이 벌어들인 수익이 배당의 형태로 공익재단인 유한재단과 유한학원으로 가 교육사업과 사회사업에 쓰이는 구조인 것이다. 몇 푼의 기부금을 내는 데서 그치는 것이 아니라 부의 사회 환원이 자연스럽게 이루어질 수밖에 없는 구조를 갖추고 있는 것이다. 차 사장은 “유한양행, 유한재단, 유한학원은 각자의 이사회를 갖고 있으며, 어느 한곳이 독점적인 지배를 할 수 없도록 되어 있다” 했다. 차 사장은 “창업자인 유일한 박사의 기업철학, 창업이념이 계속 이어져 내려오면서 핵심가치로 굳어져 이제는 누구도 그런 전통을 깨서는 안 된다는 불문율이 만들어졌다”며 “경영진과 모든 종업원들에 내면화된 그런 원칙들이 유한양행의 가장 큰 힘”이라고 했다. |
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