올해로 민영화 4년째를 맞고 있는데, KT의 주요 사업영역은 어떤 것들이 있나. 남중수많은 사람이 KT하면 아직도 전화국을 떠올리는데, 실제로는 사업 범위가 훨씬 넓다.
KT는 우리나라의 대표적인 기간통신사업자로 유무선을 통틀어 매출규모 1위다.
전화와 인터넷, 데이터, 무선재판매 등이 핵심축인데, 전화 부문 같은 경우 여전히 전체 사업의 53.8%를 차지하고 있지만 규모 면에서는 감소 추세다.
휴대폰이 유선전화를 빠르게 대체하고 있는 것이다.
하지만 080 무료전화, 1588 전국대표번호, 통화 연결음서비스인 링고 등 지능망과 부가서비스 쪽은 매출이 꾸준히 증가하고 있다.
메가패스, 네스팟 등 인터넷 분야는 최근 몇 년간 가장 급성장한 분야다.
2000년에는 매출액이 5600억원에 불과했는데, 2004년에는 2조6400억원으로 연평균으로 따져 47%의 성장률을 기록했다.
중소기업을 위한 e비즈니스 솔루션 비즈메카와 인터넷데이터센터(IDC)도 매년 30% 이상 성장하고 있다.
데이터사업은 정용회선이나 가상사설망(VPN), 위성 등으로 주로 기업에서 업무용으로 사용하기 때문에 속도와 안전성, 보안성이 중요한데, 시장 규모는 역시 감소 추세다.
김광수최근 KT의 민영화 성과에 대해 여러 가지 평가들이 나오고 있다.
2002년 민영화 이후 어떤 점이 달라졌나. 또한 올해 민영화 이후 두 번째 CEO로 취임하셨는데, KT의 장기적인 경영목표를 어떻게 설정하고 있는지 궁금하다.
남중수민영화 이후 수익성과 경영효율성, 현금흐름 등 경영성과 측면에서는 크게 개선됐다.
물론 인원감축이 무조건 좋다고 할 수는 없지만 4만4천명이던 직원수도 3만8천명으로 줄어들었다.
2004년 기준으로 보면 1인당 매출액이 37만3천 달러로 미국의 버라이존이나 영국의 BT보다도 오히려 더 높게 나왔다.
고객을 중시하는 민간기업의 마인드가 확산된 것도 빼놓을 수 없는 큰 성과다.
‘전화국’이라는 관료적인 명칭을 버리고 고객에게 한발 더 가까이 다가갈 수 있도록 ‘KT 플라자’로 이름을 바꾸고 현장조직을 재편했다.
지난 11월에는 서비스 개통부터 A/S까지 원스톱 처리가 가능한 세계 최고 수준의 운용관리시스템을 개통했다.
서비스업계 최초로 식스시그마를 도입해 품질혁신과 비용절감이라는 이중 효과를 얻었다.
KT의 민영화는 기업지배구조 측면에서도 중요한 의미를 갖는다.
그동안 투명한 기업지배구조를 정착시켜 국내 기업들의 지배구조를 한 단계 업그레이드하는 데 큰 기여를 했다.
이사회에서는 12명의 이사 가운데 절반이 훨씬 넘는 8명이 사외이사다.
이사회 의장 역시 사외이사가 맡는다.
집중투표제와 서면투표제 등 공정거래법상 요구되는 내부 견제장치를 모두 갖추어 2006년 4월부터는 출자총액제한 대상기업에서 졸업할 전망이다.
KT의 장기적인 비전은 ‘디지털 엔터테인먼트 기업’이다.
더 이상 통신기업으로 스스로를 규정하지 않겠다는 것이다.
직장과 가정, 자동차, 거리 등 모든 일상에서 고객들에게 풍요로운 경험을 제공하는 기업이 될 것이다.
놀이방의 어린 아이부터 실버타운의 노인에 이르기까지 고객들에게 필요한 가치와 감성을 제공하는 기업이 되는 게 우리의 목표다.
김광수통신 산업의 경쟁 환경과 기술 환경이 하루가 다르게 급변하고 있다.
이러한 변화에 대해 어떻게 이해하고 있나. 남중수1980년대는 인프라 확충이 맞춰진 시기였다.
일반 전화망과 국제 통신망을 구축했고 데이터 통신사업을 시작했다.
하지만 본격적인 통신 서비스가 발전한 것은 90년대 후반부터다.
이때부터 이동통신 시장과 인터넷 시장이 폭발적으로 성장하기 시작했다.
2000년대 들어서는 무선이 유선을 대체하기 시작했고, 통신 사업자간 경쟁이 격화됐다.
2000년대 초까지만 해도 초고속인터넷의 확산이 유선 음성시장의 축소를 커버해 줬지만, 후발 사업자들과의 과당경쟁 등으로 통신 시장의 전체적인 파이는 크게 줄어들었다.
최근에는 이동통신시장마저 성장 정체기를 맞고 있어 새로운 ‘블루오션’의 창출이 그 어느 때보다도 필요한 상황이다.
유선 시장과 무선 시장 모두 심각한 위기 상황인 것이다.
여러 가지 흐름으로 볼때 2010년경에는 디지털 컨버전스가 본격화되면서 산업간 경계가 무의미해질 것이다.
그때쯤이면 ‘N 세대’들이 상당한 소비 능력을 갖춘 세대로 성장하게 된다.
인터넷망에 기반을 둔 차세대 통신망이 등장하고, IP 미디어와 모바일 TV 등 통신과 방송의 융합 서비스가 확대될 것이다.
유선 브로드밴드에 이어 와이브로, HSDPA(고속하향패킷접속) 등 무선 브로드 밴드도 일반화된다.
이에 따라 경쟁 영역이 통신사와 방송사를 넘어 가전업체와 건설사, 병원 등으로까지 넓어질 것이다.
이렇게 되면 고객에게 차별화된 가치를 제공해 감동을 줄 수 있는 기업만이 생존할 수 있다.
콘텐츠의 중요성은 갈 수록 커질 수밖에 없으며, 최근 영화제작사 싸이더스의 지분을 인수한 것도 이런 인식에서 출발한 것이다.
이러한 흐름은 해외에서도 똑같이 나타나고 있다.
기술의 발전으로 산업간 경계가 무너짐에 따라 해외의 통신사업자들도 새로운 전략을 짜고 있다.
미국의 최대 통신사업자인 버라이존과 SBC는 방송사업권을 따냈다.
일본의 NTT는 FTTH(광가입자망)를 구축해 성장의 발판을 모색하고 있다.
유럽의 보다폰과 텔레포니카는 글로벌 마켓의 확대에 치중하는 성장전략을 채택했다.
김광수KT는 국내 최대의 통신업체로서 오랫동안 독점적인 지위를 누려왔다.
이 때문에 민영화 이후에도 시장점유율이나 고객 인지도, 기술 및 설비 인프라 면에서는 많은 도움을 받았지만, 반대로 규제 당국의 비대칭 규제의 대상이 되거나 공사 체질을 벗어 버리지 못하는 문제점도 낳았다.
최근의 급변하는 환경 속에서 이러한 장점과 단점을 어떻게 살리고, 개선해 나갈 것인가. 남중수KT가 확보하고 있는 유선전화 가입자가 2100만명에 이른다.
거기다 630만명의 초고속인터넷 가입자와 1200만명의 KTF 이동전화 가입자가 있다.
이러한 막강한 유무선 고객 기반은 향후 컨버전스 시대를 헤쳐나가는데 큰 자산이 될 것이다.
이를테면, KT가 갖고 있는 이러한 네트워크와 인적 자원, SI/NI(시스템 및 네트워크 통합) 역량을 활용해 고객에게 맞춤형 가치 서비스를 새롭게 제공하는 것이 바로 유시티(U-City) 사업과 관제서비스(MOS) 사업이다.
반면, 규제 측면에서 KT에 대한 비대칭 규제가 있는 것은 사실이지만, 정부정책에 그냥 불만을 제기하는 것은 의미가 없다.
우리는 기본적으로 정부 부처들 역시 산업 발전의 동반자라고 생각한다.
가장 큰 과제는 공기업 체질을 극복하는 것이다.
그동안 많은 변화가 있었지만 아직 부족한 점이 많다.
김광수통신시장의 수요는 통신기술과 장비의 발전 그리고 콘텐츠와 간말기에 의해 좌우된다고 할수 있다.
통신기술과 장비는 과거의 음성과 데이터 중심에서 ‘유선의 무선화’, ‘통신과 방송의 융합’이라는 방향으로 발전해오고 있다.
이에 대한 대응전략은 무엇인가. 남중수앞서 말씀드린 대로 기존의 통신 시장은 성장의 정체를 맞고 있다.
시장 규모가 계속 줄어들고 있는 반면, 경쟁은 더 치열해지고 있다.
‘레드오션’의 전형적인 사례다.
컨버전스와 유비쿼터스라는 환경에서 새로운 성장 모멘텀을 찾기 위해 다양한 대안이 모색되고 있는 단계다.
우리는 통신시장 전반의 성장 정체 현상을 극복하기 위해 추가적인 사업 기회를 끊임없이 찾고 있다.
차세대 이동통신은 와이브로를 중심으로 당초 계획대로 진행되고 있다.
IP 미디어는 일부 이해관계자들의 반대로 규제 문제가 걸려 있기는 하지만 사업 준비는 계속 진행하고 있다.
홈네트워킹 분야는 사업모델의 재정비를 추진 중이다.
IT 서비스는 우리가 보유한 네트워크와 솔류션 서비스를 묶어 제공하는 유시티 등 다양한 사업모델을 추진하고 있다.
디지털 콘텐츠의 경우는 전문 조직을 새로 만들었다.
KTF에서 음악포털 도시락을 런칭했고, 싸이더스를 인수하는 등 전략을 차근차근 구체화하고 있다.
김광수통신은 기본적으로 막대한 기술개발과 설비 투자가 소요되는 사회간접자본(SOC) 인프라다.
엄청난 투자가 필요한 인프라의 특성을 갖는 산업의 경우, 후발 신규 사업자가 진입해 경쟁이 시작되면 구조적인 과잉투자와 과도한 금융 비용 부담에 노출될 위험이 높아지는 게 일반적이다.
그렇게 되면 출혈적인 가격경쟁이 뒤따르게 되고, 초기단계에서는 통신 서비스 가격이 떨어져 시장 규모가 확대되는 효과가 발생하기도 하지만, 순식간에 시장 포화상태에 도달하게 된다.
뿐만 아니라 과잉투자와 수익성 악화로 대형 도산이 발생하고 업계 전체가 구조조정의 압력에 직면하게 된다.
우리나라의 경우, 지역 유선사업과 통신 시장이 이미 포화상태에 도달해 그러한 구조조정의 압력에 직면해 있다고 볼 수 있다.
이는 미국이나 일본에서도 똑같이 나타나는 현상이다.
이러한 통신산업의 경쟁 구도의 변화와 관련해 무엇보다 중요한 것이 투자전략이다.
KT의 중장기 투자전략과 자금조달 전략은 무엇인가. 남중수우선 현재의 수익 기반을 유지하기 위해 기본 사업의 경쟁력을 강화하고, 미래의 수익 창출을 위해 와이브로, 텔레매틱스, IP미디어, 홈네트워크 등 신성장 엔진에 집중 투자할 것이다.
또한 컨버전스와 유비쿼터스 기반으로 진화하기 위해 필요한 FTTH, IP프리미엄망, BcN(광대역통합정보망) 인프라에도 투자한다.
투자금액으로 보면 매년 2조~3조원을 규모로 2010년까지 기존 사업 및 인프라 확충에 10조원, 신성장산업에 3조원 등 모두 13조원가량을 투입할 계획이다.
최근 밝힌 대로 2006년에는 우선 3조원을 와이브로와 IP미디어, 콘텐츠 분야를 중심으로 투자한다.
이러한 투자 확대가 결코 쉬운 결정은 아니다.
2006년에 KT의 매출은 전체적으로 감소할 것으로 예상되고 있다.
매출이 주는데 투자를 늘린다는 것이 무모해 보일 수도 있다.
하지만 중장기적인 관점을 유지하는 것이 중요하다고 본다.
물론 이러한 투자 확대와 함께 투자위험을 최소화하기 위한 노력도 함께 한다.
포화상태로 접어든 초고속인터넷의 경우 가격경쟁을 통한 가입자 확보보다는 서비스 개선을 통해 가입자당 평균매출(ARPU)을 향상시키는 것을 목표로 삼고 있다.
와이브로 등 신사업도 초기 시장위험을 최소화하기 위해 고객의 반응과 수익성 검증을 통해 단계적으로 투자의사를 결정할 것이다.
와이브로는 우선 서울에서 시작해 단계적으로 수도권, 4대 광역시, 84개 시 등으로 확대해 나갈 계획이다.
자금 조달 측면에서는 큰 문제가 없다.
국내 최고 수준의 신용등급을 갖고 있으며, 기존 영업활동을 통해서도 충분한 현금 창출이 가능하다.
만약 필요하다면 자사주를 활요하는 방안도 있다.
김광수현재 국내 통신사업자의 구조조정 과정에서 외국의 통신사업자가 지분 참여의 방식으로 국내 시장에 진입하는 것이 충분히 가능한 상황이다.
또한 도하개발의제(DDA) 서비스시장 개방협상과 관련해, 그 영향과 대응전략은 무엇인가. 남중수우리나라 통신산업의 외국인 지분 한도는 다른 WTO 회원국들에 비해 아주 높은 편이다.
대부분의 나라가 통신 서비스를 인프라 산업으로 중요하게 여기고 있는 상황에서, 외국인 지분 제한이 완전히 없어지거나 추가적으로 완화된다는 것은 생각하기 어려운 일이다.
DDA 서비스 협상은 2006년 12월 타결을 목표로 협상이 진행되고 있는데, 전면적인 시장개방보다는 신규 사업자의 시장 진입에 필요한 상호접속 등 핵심적인 규제원칙에 초점이 맞춰질 것으로 보인다.
우리나라에서는 이미 상당한 규제 원칙들이 투명하고 공정하게 이행되고 있기 때문에 협상이 타결되면 오히려 국내 통신산업의 경쟁력 강화에 중요한 계기가 될 수 있을 것이다.
또한 이를 해외사업 진출의 계기로 활용하는 것도 얼마든지 가능하다.
김광수앞서 말씀하신 대로 국내 통신시장은 이미 포화상태에 도달했다.
반면, 국내기업들의 기술력은 세계 최고 수준에 도달해 있다.
이런 점을 감안하면 신규시장 개척을 위한 해외진출은 필연적이라고 볼 수 있다.
KT의 해외사업전략은 무엇인가. 남중수지난 10년 동안 나름대로 해외사업을 내실있게 전개해 왔다.
베트남 통신망 확장사업에 참여한 것을 비롯해 러시아 연해주 이동통신사업자(NTC)의 경영권을 인수했고, 몽골의 제1유선통신사업자(MT)에 대한 지분 투자도 했다.
특히 적자기업이던 NTC를 인수해 경영개선을 통해 올해 4천만달러의 영업이익을 올렸다.
이뿐이 아니다.
태국과 베트남의 초고속인터넷망을 구축했고, 방글라데시에서는 통신망 현대화 사업에 참여했다.
해외사업은 치밀한 준비와 신중한 접근이 필수적이다.
성장에만 집착해서는 안 된다는 것이다.
위험을 최소화할 수 있는 전략이 있어야 한다.
글로벌 분야에서 획기적인 성과를 얻기까지는 더 많은 시간이 걸릴 것이다.
와이브로의 해외시장 개척도 유망한 분야 중의 하나다.
김광수와이브로 말씀을 해 주셨는데, 최근 와이브로와 관련한 기술의 급속한 진전이 이루어지고 있다.
또한 4세대 이동통신(4G) 기술의 세계표준을 둘러싸고 선진국간에 치열한 경쟁이 벌어지고 있다.
4G 기술이 실현되면 정지 시에는 1기가 bps, 이동 중에도 100메가 bps의 울트라 초고속대용량 통신이 가능해질 것이라고 한다.
그럴 경우 4G와 유비쿼터스 광통신화 사업(FTTH)이 중복되는 것 아닌가. 남중수현재 4G와 관련해서는 국제전기통신위원회(ITU)에서 2007년 주파수 확정, 2009년 표준화 완료, 2012년 상용화라는 로드맵을 제시하고 있다.
하지만 3세대 이동통신(3G)의 사용화가 늦어진 것처럼 실제로 4G의 실현도 2012년 이후에 이루어질 것으로 보는 것이 합리적이다.
반면 FTTH는 기술적으로 이미 구현되어 있고, 회선당 구축 비용도 2013년경에는 현재의 10% 정도로 하락할 것으로 예상되고 있다.
결론적으로 4G의 불확실성과 FTTH의 발전 가능성을 볼 때 이 둘이 중복된다고 보기는 어렵다.
또한 아무리 무선 속도가 빨라진다고 해도, 유선이 갖고 있는 대용량과 안정성이라는 강점을 무선이 쉽게 따라잡기는 어려울 것이다.
김광수마지막으로 KT의 장기적인 경영 목표가 무엇인지, 그리고 주주가치 극대화, 주주 중심 경영이라는 측면에서 어떤 계획을 갖고 있는지 궁금하다.
남중수2010년까지 매출 16조원을 달성한다는 것이 우선 가장 큰 목표다.
그러자면 단기적으로는 전화와 초고속인터넷, 전용회선 등 핵심 사업분야의 마켓 리더십을 유지하면서 내실을 다져야 한다.
이를 바탕으로 중기적으로는 네트워크의 효율화를 추구하면서 유무선 통합과 통신-방송 융합을 통해 와이브로와 콘텐츠, IP미디어 등 새로운 성장엔진을 활성화시켜야 한다.
주주가치와 관련해서는 앞서 말한 장기 비전을 달성해 기업 가치를 제고하는 것이 결국은 주주가치를 높이는 방법이라고 생각한다.
이런 성과들이 가시화되기 전까지는 조정 당기순이익의 50%를 자사주 소각이나 배당 등의 형태로 주주들에게 환원할 것이다.
이러한 주주환원 정책은 중장기적인 주주와의 약속이며 신뢰 구축을 위해 중요한 것이다.
진행·정리 = 장승규 기자 skjang@economy21.co.kr 사진 = 이주노 기자 jooroad@economy21.co.kr 약력/ 남중수 KT 사장 1955년 경북 영덕 출생 1979년 서울대 경영학과 졸업 1981년 체신부장관 비서관 1982년 한국통신 경영계획과장 1986년 미 듀크대 경영학 석사 1990년 미 메사추세츠대 경영학 박사 1991년 한국통신 춘천전화국장 1993년 한국통신 경영계획국장 1995년 한국통신 워싱턴사무소장 1997년 한국통신 인사국장 1998년 한국통신 충북본부장 2000년 한국통신 IMT사업추진본부장 2001년 KT 재무실장 2003년 KTF 사장 2005년 KT 사장 김광수/ 김광수경제연구소장 김광수 소장은 2000년 김광수경제연구소를 설립해 기업 컨설팅과 정부 정책연구 등 다양한 분야에 걸쳐 활발한 컨설팅 사업을 전개해 오고 있다.
김광수경제연구소는 정기적으로 경제 보고서를 제공하는 유료회원제 사업도 하고 있으며, 재경부와 기획예산처 등 주요 정부부처와 대기업, 금융기관 CEO들이 회원으로 가입해 있다.
NTT 도코모가 KTF의 지분 10%을 인수하기로 한 것. 남 사장은 이날 대담에서 NTT 도코모와의 자본제휴 협상에 대해서는 직접적인 언급을 피했다. 하지만 이번 제휴와 관련해 제기된 KT의 KTF 합병 가능성에 대해서는 분명한 입장을 밝혔다. 남 사장는 우선 “유선과 무선의 통합 추세에 따라 양사의 합병은 충분히 고려해 볼 수 있다”고 했다. 하지만 그는 “현실적인 여건을 고려할 때 단기간에 성사되기는 쉽지 않을 것”이라고 말했다. 남 사장은 “KT와 KTF의 합병이 이루어지기 위해서는 세 가지 조건이 맞아야 한다”고 지적했다. 우선 양사의 합병이 고객들에게 더 많은 가치를 줄 수있어야 하며, 고객들에게 이를 설득할 수 있어야 한다. 두 번째로는 주주들이 합병을 원해야 한다. 마지막으로 가장 중요한 것은 정부의 규제정책이다. 현재로서는 유선의 1위(KT)와 무선의 2위(KTF) 사업자의 결합이 허용될 가능성은 거의 없다. 그러나 그는 “사업의 세계에서 ‘절대로 안 된다’는 말은 성립하지 않는다”고 말해 여운을 남겼다. KT는 9개의 계열사를 거느린 통신그룹이기도 하다. KTF의 경우 48.7%의 지분을 소유하고 있다. 남 사장은 KT가 다른 재벌계 그룹과는 달리 다소 느슨한 그룹체제를 유지하고 있지만, 이것이 오히려 강점이 될 수 있다고 했다. 그는 “계열사들이 독립적으로 움직이기 때문에 부당내부거래 같은 문제들은 발생하지 않는다”며 “앞으로도 이러한 독립성은 최대한 보장할 것”이라고 했다. 다만, 인사권은 철저하게 행사하면서 단점을 보완해 나가겠다는 것이다. |
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